惠爾浦公司是世界領先的一家生產和經營家庭用品的公司，它的主要業務和市場在北美洲、南美洲、歐洲和亞洲�；轄柶值闹饕放朴蠯itchenAid、Roper，Bauknecht，Ignis、Brastemp，Consul和全球品牌惠爾浦，在世界170個國家都有注冊。在北美洲，惠爾浦是西爾斯最大的家庭用品供應商，統一品牌是Kenmore.這占據了惠爾浦總銷售的20％�；轄柶衷�13個國家設有工廠，在歐洲的銷售占據了總銷售的25％，現在公司重點關注亞洲和拉丁美洲市場。
地區運營簡介
惠爾浦在北美地區的運營包括美國、加拿大和墨西哥。這三個國家的生產和市場是采取統一戰略進行的。
惠爾浦在拉丁美洲的業務包括南美洲和加勒比海，它的拉丁美洲家庭用品公司及其聯盟店擁有當地最大的市場份額，并且當地生產的產品有1/3在這里銷售。拉丁美洲的銷售增長預計將比北美和歐洲的速度快得多。
亞洲市場連續30年都被作為產品輸入市場。1993-1995年，惠爾浦開始大規模地在亞洲地區開拓市場和建立合資制造企業。在亞洲，惠爾浦重點關注四個主要產品：洗衣機、冰箱、空調和微波爐。如今惠爾浦在亞洲的經營狀況在非亞洲企業里排名第一。
惠爾浦在歐洲有11家工廠和11000人，是西歐第三大制造企業和銷售企業。它在中歐和東歐占據主導位置，在中東和非洲的業務持續穩定增長�；轄柶址浅ｊP注歐洲不同市場的客戶需求，在許多運營中融入了統一的、泛歐洲的舉措，為惠爾浦在歐洲的發展奠定了堅實的基礎。
惠爾浦的愿景、價值和社會責任
惠爾浦的愿景。我們生產世界上最好的家庭用品，讓所有人的生活更加輕松、更加愉快。我們的目標是在任何地方的任何家庭都有惠爾浦的產品。為實現這個目標，我們會提供：因我們的工作和彼此的努力所帶來的驕傲；因客戶對我們品牌的忠誠所帶來的熱情；為全世界的投資人帶來超級回報的良好績效。
價值。尊重、誠信、團隊、學會領導和獲勝的精神，這五個基本的價值觀代表著我們公司的本質。這些價值觀可以提供對我們的行為和其他方面的預期。這些價值觀的作用以及支持它們的行為，確保我們不受商業和經濟周期的影響，持續實現高水平的運營。
社會貢任�；轄柶值纳鐣嗳伪憩F在對HFH（是一家全世界范圍內為貧困以及無家可歸者提供簡易住房的非營利組織）的巨大承諾�；轄柶志璜I了一個冰箱的品牌和一筆資金、用于HFH的新居所項目，即2005年前在美國和加拿大建造10萬個住房�；轄柶止咀罱致暶骶璜I500萬美元的家庭用品房。HFH的董事長和CEO米勒德·富勒說：“我們非常感謝惠爾浦的慷慨捐贈，會有幾千個家庭從中受益”。
ERP在惠爾浦
下面列出了在惠爾浦實施ERP的幾個主要環節供分析，這些環節分別是：配送商的任務分派、集中定價、與賣方的溝通方式、互聯網應用中面臨的問題。
1．配送商任務分派
惠爾浦公司使用一套復雜的地理路線圖系統將22個服務地區的配送統一進行安排，在運營中節約了數百萬美元的支出�；轄柶謴奈挥诩~約米尼奧拉的輕石集團花費20萬美元購買動態資源管理系統（RIMMS），期望借助這套系統和遍布全美國的440名應用技術人員實現惠爾浦公司的動態資源管理，這440名技術人員歸屬于一個大的服務中心，位于田納西州的東部城市諾克斯維爾。
位于密歇根的本頓港公司是一家家庭用品制造商，它已經將原來的22個配送點整合為7個，其他的配送點也將在年底前統一�；轄柶謱⑹褂枚嗄甑膾煸趬ι喜鍧M五顏六色小旗子的巨大地圖取了下來。依靠手工系統，有時需要配送商在地圖前標注一整天來確定線路。應用RIMMS，惠爾浦的所有配送商可以在一小時以內畫出科學的路線圖。
服務點的統一也給惠爾浦提出了一些勞動力問題。在服務檢查時，技術人員經常被要求擴大服務的范圍或在一天同樣的時間里增加新的任務�；轄柶值募夹g人員一般每天處理10個客戶的電話，惠爾浦希望應用這套系統，可以使技術人員在接聽每個客戶電話的同時還能處理客戶的電話請求�；轄柶峙渌椭行牡臏贰ぢ抡f道：“即使我們只能再增加一半的工作量進去，那么一年中增加的效益也是相當可觀的。我們最大的挑戰就是如何控制好技術人員的回報預期�！�
惠爾浦服務中心的整合也意味著現在只需要五六個配送商就可以了，以前是24個配送商進行支持服務。曼德說：“縮減這部分的規模是我們從一開始就努力爭取的”。通過服務中心的集中化和自動化，“惠爾浦的服務人員逐步會失去想知道你家住在哪里的癖好”。配送商的工作也完全交由系統來安排。
2.集中定價
當Frigidaire公司降低了它的冰箱價格時，惠爾浦通過傳真和快遞迅速地進行了價格調整以應對這場戰爭。之后，惠爾浦又進行了價格的調整和單品的促銷以應對競爭對手快速的市場反應�；轄柶謴奈挥诘每怂_斯州奧斯汀的Trilogy開發集團公司購買了集中定價管理系統。原來惠爾浦的價格調整需要110天左右，現在這套系統可以在原來一半的時間里對全部2000個產品進行價格調整。
最重要的是軟件系統的應用幫助惠爾浦實現了價格的集中管理。在這之前，惠爾浦采取分散定價辦法，小家電、大商品以及零部件的訂單分別進入惠爾浦的不同部門。比爾赫斯特是惠爾浦信息系統的高級項目經理，他說：“定價系統成為推動惠爾浦前進的動力，使許多事情都變得更加容易”。
在技術方面的自我檢查當中，惠爾浦應用SAMR/3系統進行了大量的業務流程再造，為幾年之后的洗碗機競爭做好了準備。通過信息技術的應用，惠爾浦在5年之內節約了1.6億美元的運營費用預算。
赫斯特說，公司預計需要幾年的時間收回購買定價系統所支出的費用。在這之前，許多客戶的投訴都是因為定價方面的自相矛盾造成的。凱瑟琳是惠爾浦定價系統的項目經理，她說：“我們要告訴貿易伙伴，我們將要按照X價格賣出某項產品，但系統到時卻給出了Y的價格，所以我們不得不出具信用擔保。這常常給客戶帶來不滿�，F在我們就可以很輕松地告訴客戶，我們是按照X價格銷售的，因為發票上打印的就是X價格”。
有了統一的定價系統，銷售代理也更容易實現銷售目標。當銷售代理同當地的貿易伙伴進行討價還價時，有關最新價格的信息可以隨時出現在銷售人員的筆記本電腦里以供參考�！颁N售代理還可以應用歷史銷售信息進行生產預測，”凱瑟琳說，以及相同的信息幫助其滿足這種預測�；轄柶峙f有的定價系統非常依賴電子表格，這是一項艱苦的耗費時間的工作。
項目經理比爾·赫斯特說，一個季度對每個產品的價格進行改動就要花費110天，且最后總會發現許多錯誤。每個產品都要輸入價格，并且如果這個產品在世界各地有11個名稱的話就要輸入11遍�！皟r格要在電子表格中占據18萬個單元格”，赫斯特說：“因為價格之間是有公式的，所以如果某人改動了公式，你很難知道這個改動都會影響表格中的哪些數字。因此調整表格的工作量會非常大�！�
如果市場經理想調整洗碗機的價格以便和GE的同類產品競爭，現在這個人就可以直接輸入信息，得到價格調整之后的盈利情況分析，如果可以接受的話，則輸入新的價格。赫斯特說，“然后一個通知會自動發送到價格管理人員，這個人是掌握定價原則的人，如果他點擊“確定”，則這個價格即時生效，下一個訂貨的人就會看到新的訂貨價格”。
3.與賣方的溝通方式
惠爾浦在印第安納州拉波特的零部件配送中心由于采用了倉儲自動化系統，而將客戶的滿意程度帶到了一個新的階段。這套系統由配備精確程序的計算機和自動化的搬運設備組成，為全世界的客戶節約了訂貨時間�？蛻舴⻊盏闹鞴軠氛f：“這套系統幫我們更好地管理庫存，并最終帶來客戶的滿意”。
惠爾浦公司希望使用一套新的電子商務系統，或是簡易EDI系統，來降低供應鏈的成本并提高效率�；轄柶值娜虿少彂鹇院陀媱澖浝泶笮l說，簡易EDI的目標有兩個：一是減少惠爾浦300家較小的供應商的紙制文件的流轉過程，二是節約300家最大的供應商每年60萬美元的電子數據交換網絡的費用。
簡易EDI最初在4家供應商應用，這4家是較小的和中型的供應商，依賴紙制文件為惠爾浦在北美的14家制造企業供貨。4-6周以后，簡易EDI就應用到30家供應商，在一年之內所有的小型和中型供應商到要應用簡易EDI�；轄柶肿罱K希望將這套簡易EDI應用到所有大型供應商，這些大供應商現在用VAN進行數據交換。公司希望逐步停止VAN基礎上的數據交換，這種做法的費用每月達四五萬美元。
如今消費品生產廠家也在沿著和汽車生產廠家一樣的方向發展，簡易EDI就是一個例子。一家數據分析中心的分析專家蘇珊說道：“靈活的、準時制的生產和互聯網的應用能夠削減成本并提高對客戶的溝通和響應速度�！�
利用企業解決方案公司是政府采購供應商利通企業的分支機構，目前它正與惠爾浦一起開發簡易EDI系統。
4.互聯網應用中面臨的問題
在今年年末，惠爾浦公司計劃啟動SAP的R/3并將系統放在互聯網上，這樣它的零售商就可以上網下訂單和跟蹤訂單。但這并不意味著用電話承接訂單的呼叫中心工作人員可以休息了。實際上，它們的工作變得更加重要，而且更加復雜，高級項目經理鮑勃·布里格斯這樣認為。他說惠爾浦公司準備應用SAP的R/3系統讓呼叫中心的員工可以登錄互聯網獲得他們所需要的各種信息，從而幫助他們回答關于價格、促銷和零售商賬單的各種信息。
這些信息以前分屬不同的系統，零售商只有分別給不同的部門打電話才能了解到相關信息。像惠而浦這樣的公司很多，即仍然依靠它的呼叫中心，同時將更多的日常事務轉移到互聯網上進行。布里格斯說：“呼叫中心依然很重要，因為許多最重要的問題都需要在那里解決，工作的方式改變了，重要性卻更高了”。
但改變并非輕而易舉。例如在惠爾浦，呼叫中心的工作人員會被問到更大更復雜的問題，如信用情況、價格和促銷情況等。這就需要他們同時從SAP的R/3和一套新的惠爾浦零售商業務系統中了解信息，這兩套系統將在第四季度進行合并。
惠爾浦應用的R/3系統遭遇了病毒，解決這個問題花費了惠爾浦一周的時間。修補這次病毒帶來的系統問題直到11月1日才結束，這讓許多商品都留在庫里。一些商店等了6一8周才接到了它們的訂貨。SAP的客戶服務高級副總杰弗說：“我們懷疑系統會不會有問題，但客戶堅持要等”。
惠爾浦的發言人懷斯說，它們不愿意討論混亂的細節�！拔覀円呀浻性S多延誤了，部分是因為SAP系統的應用，也有部分原因是因為訂單的水平”。
在一份聲明中，惠爾浦的董事長兼CEO大衛·懷特沃姆就運輸延誤說道：“新系統中的許多問題都已經解決，這都得益于我們北美的業務”。他補充說明這些問題不會影響公司實現第四季度的盈利目標。
系統開通后有1000個用戶使用，效果反應良好。但到了9月18日，當4000名用戶在系統上下訂單的時候，系統的運營出現了問題。這些用戶是惠爾浦的零售商店，它們覺得系統越來越慢。最早出問題的地方是弗吉尼亞的尚蒂伊，這家商店的1/3的收入來自惠爾浦產品的銷售，從惠爾浦位于賓夕法尼亞卡萊爾配送中心運給它們的貨物整整晚到了6一8周。商店經理布倫南說：“一些顧客從我們這里訂了四五件商品，我們這周只有一件，下周沒有到貨，下下周才有到貨�，F在真是進退兩難”。布倫南說他現在不得不指導那些不愿再等的客戶購買其他品牌的同類商品。
惠爾浦是最近一家全面應用ERP的企業，但對實施的復雜程度顯然估計不足�？死锼埂とm德是YankeeGroup的分析師，他說：“這種應用就像實施心臟手術，你很難預料到公司哪個環節會出問題”。塞蘭德說，SAP記錄了許多成功的實施案例，但這并不代表它們沒有失敗的案例，在系統實施當中“有100個小問題和10個大問題是很正常的”，何況惠爾浦只出現了兩個問題。SAP面臨改變形象的問題，需要由提供幾年時間，花費幾百萬美元的軟件，轉變為提供耗時更短、操作更容易的系統。SAP計劃將它的海外業務實施引入一個90天的預備期，但實際上如果SAP能在項目的開始到結束都在場是最好不過的了。雖然有人認為企業可以很快地實施ERP，塞蘭德說，“但企業必須明白真正的責任還在企業本身，咨詢公司不過是實施而已�！�
