供應鏈管理的重點不在于簡單地使運輸成本達到最小或減少庫存，而在于采用系統方法來進行供應鏈管理。
   
    許多公司發現通過更加有效地計劃和管理其供應鏈，能夠大幅度地降低成本。在大多數企業里，產品成本的20-40是一種可控的物流成本。
   
    假設一個典型的企業想要增加2萬美元的利潤，按大多數行業2的標準凈利潤率，就必須要增加100萬美元的銷售量。但如果一個物流專家能夠優化公司的物流系統，減少2萬美元的成本開支，那么這2萬美元就百分之百地變成了利潤。
   
    實際上，最驚人的事例要算沃爾瑪的成功了，其成功部分歸功于實施了一種被稱為直接轉運的新物流戰略。
   
    在該戰略中，商品不斷地發送到沃爾瑪的倉庫，從這里商品不作停留就被分送到各商店。這個戰略大大降低了沃爾瑪的銷售成本，并使沃爾瑪向其顧客提供天天平價的可能。在該戰略中商店由中央倉庫供應商品，中央倉庫充當供應過程的調節者和來自外部供應商的訂貨的轉運站，而其本身并不保留庫存。典型的物流網絡在一條典型的供應鏈中，廠商先進行原材料的采購，然后在一家或多家工廠進行產品的生產，把產品運往倉庫作暫時儲存，最后把產品運往零售商或顧客。為了降低成本和提高服務水平，有效的供應鏈戰略必須考慮供應鏈各環節的相互作用。供應鏈，也稱物流網絡，包括供應商、制造中心、倉庫、配送中心和零售店，以及在各機構之間流動的原材料、在制品庫存和產成品。供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使得系統成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確地點的一套方法。
   
    第一，供應鏈管理把對成本有影響的和產品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內，從供應商和制造工廠經過倉庫和配送中心到零售商和商店。實際上，在一些供應鏈分析過程中，有必要考慮供應上的供應即顧客的顧客，因為他們對供應鏈業績好壞都有著影響。
   
    第二，供應鏈管理的目的在于追求效率和整個系統的費用有效性；使系統總成本達到最小，這個成本包括運輸、配送成本到原材料、在制品和產成品的庫存成本。因此，供應連管理的重點不在于簡單的使運輸成本達到最小或減少庫存，而在于采用系統方法來進行供應鏈管理。
   
    最后，因為供應鏈管理是圍繞著把供應商、制造商、倉庫和商店有效率的結合成一體這一問題來展開的，因此它包括公司許多層次上的活動，從戰略層次到戰術層次一直到作業層次。
   
    牛鞭效應
   
    在最近幾年，供應商和零售商已經注意到盡管特定產品的顧客需求的變動并不大，但他們供應鏈中的庫存和延期交貨水平卻波動很大。這種隨著往供應鏈上游前進需求變動程度增大的現象稱之為牛鞭效應。
   
    滿足顧客需求的方法不止一種。通常，對于制造儲存系統來說，我們盡可能地用零售庫存來滿足顧客需求。然而，還有其它滿足顧客需求的方式。例如，假設你到一家零售商去買一臺大型家電，但是買不到。也許你會到零售商的競爭對手那去購買。但是如果搜索數據庫，并承諾在24小時那把產品送到你家，你會怎么辦？你可能感到得到了很好的顧客服務，即使零售商沒有你所需要的產品庫存。因此，能夠找出并運送商品有時與擁有庫存一樣有效。集中型控制能夠導致全局最優。而在一個分散型系統中，每一個機構找出其最有效的戰略，而不考慮供應鏈其它機構的影響。因此，分散型系統只能導致局部最優。隨著信息技術的發展，集中型系統中所有機構都能夠獲取同樣的數據。在這種情況下，供應鏈的任何地方都能獲得信息，并且不管使用什么樣的查詢方式和誰在查詢信息，所獲得的信息都是一樣的。因此，集中型系統允許共享信息，更重要的是通過利用這些信息減少了牛鞭效應和提高了預測的準確性。
   
    集中型系統允許整個供應鏈使用協調戰略--降低系統成本和提高服務水平的戰略。當然有時一個系統不能夠自然地集中。零售商、制造商和分銷商可能都有不同的所有者和不同的目標。在這些情況下通常實用的方法是形成伙伴關系來獲取集中型系統的優勢。