就在很多公司正大張旗鼓地實行電子采購,并將其作為公司新的供應鏈模式時,需要提醒大家,千萬要將新技術與戰略定位區別開來。電子采購說到底是一種新的技術,或者說是一種新的工具,一旦企業將其作為一種戰略,這個企業就會面臨新的危機。
當然,有一些公司通過電子采購取得了巨大的成就。比如,通用電器公司的eBuy項目在運行的前六個月中,就為整個公司削減采購成本4億美元。Ingram微電子公司通過將定單和和完成作業搬至一個貿易網絡,節約了數百萬美元,并且大幅降低了錯誤的發生和處理手工交易所需的資源。
然而,必須要看到的是,這兩家公司在各自的市場上均占主導地位,它們能夠創造電子采購賴以生存的市場流動性。而且更為最重要的是,通用電器Ingram戰略性地使用電子采購,而不是將電子采購作為公司的戰略。
那么,什么是使電子采購行之有效的戰略呢?是協同采購。
根據公司的規模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰略協同關系,這是決定供應鏈績效的主要因素。只有當一個公司發展其協同采購戰略時,公司才能將獲得供應帶來的財務和經營績效的最佳水平,就像通用電器和Ingram所表現的那樣。
為在協同采購上獲得成功,公司必須要清楚地了解供應商伙伴的類型和特點,以及支持合作關系所需要的技術�，F在,頂級公司的協同采購在合作強度上分為不同的層次,包括戰略的、重要的和大眾市場的合作關系。合作強度不同,采用不同的經營模式。此外,還有兩種合作模式低回報模式和復合模式,不過鑒于這兩種模式有明顯的缺陷,并不被看好。
1戰略伙伴模式
這種模式適用于與少數戰略供應伙伴的多層次的深度合作。很多時候,戰略伙伴模式適用于涉及專利技術的單一資源關系。由于合作雙方投資額巨大,導致轉型成本高昂。為支持這一合作關系,需要在采用先進的業務實踐和信息技術基礎設施方面進行大筆投資。有時,戰略伙伴需建立客戶化業務流程和IT基礎設施以支持合作關系。
略伙伴模式常用于采購關鍵的元器件,如主板、CPU、合同制造服務和主要部件。有一家電子設備制造商從單一供應商處采購集成電路。鑒于集成電路的生產特性,最大化利用產能和最小占有庫存是保持低成本的關鍵因素。
這兩家公司都認為,彼此緊密整合是使雙方利潤最大化的關鍵。整合的層次通過長期合約和協同計劃得以實現。該合約要求兩家公司確保建立戰略伙伴關系所需的投資,以及建立對協同計劃至關重要的IT基礎設施。
一旦合同生效,合作雙方投資數百萬美元共同實施提前計劃系統和一體化應用�；趯﹄p方生產環境的約束,制造商能夠與供應伙伴協同進行計劃決策。這極大地縮短了計劃時間,計劃頻率由月計劃發展為周計劃,極大地提高了產能利用和產出,從而節約了合作雙方的成本。
2重要伙伴模式
這一模式適用于與幾家供應伙伴的中等水平的合作,包括在業務和IT基礎設施方面的適度投資。持續地對合作伙伴進行評估,并將其與市場上可替代的其他供應商進行比較,共同投資決策注重在合作關系的短期效益,如投資回報的計算等。重要伙伴模式通常用于購買電源、機箱、外設、包裝、工具和塑料或鋼元件。
有一家半導體設備制造商從三個不同的供應商處采購定制生產的元器件。為很好地控制供應伙伴,該制造商建立了兩套獨特的業務流程和IT基礎設施。其一是為迅速遞交和接受某一具體定單的、單一的、基于網絡的RFQ流程。IT基礎設施包括電子郵件通知和工作流程管理功能,以保證RFQ的迅速執行。其二,該制造商建立了績效管理網站,以跟蹤不同制造商的歷史績效水平。
該業務流程和IT基礎設施使制造商能夠根據低成本和以往績效水平這二者的綜合考評,選擇供應伙伴。這家制造企業取得的成果是顯著的,供應商的整體送貨成績提高了20%,同時,物料獲得總成本降低了15%。
3大眾市場模式
大眾市場模式將成本作為合作中的最重要因素。采用這一模式的公司擁有很個供應商選擇,合作的深度非常有限。關鍵的問題是力求獲得物料和交易成本最小,同時在合作關系支持流程和基礎設施方面無需大量投資。通常,大眾市場模式適用于采購那些簡單的結合件、經營和工廠維護供應和配合藥品助劑。
有一家知名的計算機制造商,它在間接物料上的花費達數十億美元。這些采購由跨地區的多個部門完成。該公司認識到這種現狀后,與幾家供應商共同建立一份電子目錄和逆向拍賣功能。
電子目錄使公司能夠集中采購,在與供應伙伴交易中增強其采購能力。該目錄還幫助公司通過定單輸入和審批的自動化,節約時間并減少交易成本。由于獲得成本最低,這種集中采購帶來了數百萬美元的成本節約。
4復合模式
該模式用于管理與多家供應伙伴的深層協作關系。復合模式需要大量的財務費用,并要在管理所有關系的人員上進行大量投資。多數情況下,該合作關系的層次過于復雜,而且資源密集,難以成功實行或保持。
迄今為止,這一模式的成功案例并不多見。其中一個案例是某家交易網站,它為多家汽車制造商及其供應商提供服務,但這類交易市場往往投資巨大但收效甚微。這些交易網站看起來與幾十萬家供應商通過一個通用結構的互聯網門戶相連接,節約物料獲得的時間、成本和勞動力。但這只是一個虛擬的門戶,企業在與電子市場這樣的B2B交易網站合作時,應備加謹慎。
5低回報模式
這一模式需要與為數不多的供應伙伴進行有限的合作,大致反映了戰略外包的現狀。這種低回報模式可以被描繪為80年代末到90年代初主要戰略伙伴行動的結果。
許多公司將其總采購支出細分為很多類別,然后減少每一類的供應商數量。通過與少數供應商的合作,整合他們的采購能力,這使他們在價格談判中能夠運用采購能力作為談判的籌碼。一般的,價格談判是供應商關系管理的重要內容。
在低回報模式中,所采用的帕累托(Pareto)組合和相關的供應商數量是兩個關鍵點。如果20%的供應商代表80%的支出,如果供應方采購方存在長期的協議。但并無協作業務和IT基礎設施作為支持,這就是一個典型的低回報模式。當然,采用這種模式的采購經理會說:我們獲得了最優的價格。
表面看,這種最優價格也許和我們定義的低回報模式是矛盾的,但事實上,這種最優的價格僅指物料獲得成本最優,而非供應鏈整體成本。只有與戰略供應伙伴合作,建立協作流程和IT基礎設施才能降低供應鏈的總成本。
6適當的技術
在投資于任何一項供應鏈管理技術之前,搞清IT解決方案市場的發展非常重要。經營應用、數據安全、進入速度和無線通信的發展擴大了進一步集成供應伙伴的機會。對經營應用的關注具有特別的意義,因為這是財務投資的重頭所在。
八十年代末,諸如財務、人力資源和物料資源計劃系統占據主導。九十年代初,企業資源計劃(ERP)系統浮出水面,該系統集成公司資源的多個領域。然而,ERP系統與客戶關系管理、產品數據管理和計劃,在功能上仍有很大差距。九十年代中期,Agile、i2科技和Siebel等公司一直致力于縮小這些功能差距。
九十年代末,基于互聯網的功能呈現生機,電子商務、B2B粉墨登場,這些應用最初集中于整合多個實體的采購活動。通過描繪這些應用的演變,在X軸列出主要業務流程,Y軸代表集成水平,很容易看出功能方面還存有哪些差距。這些差距是多數應用軟件供應商開發和并購活動的主要內容。絕大多數應用軟件供應商都在拓展產品功能,以集成多個公司的主要業務流程。
沒有哪個應用組合已經完成了集成多個伙伴和他們相關業務流程的全部功能。選擇解決方案的時候必須記住這一點,因為對伙伴和業務流程的集成要求相當普遍。此外,理解業務合作模式的性質和特點,以及成功實施該模式所需的技術也很重要。
當今,管理水平優秀的公司采用電子采購工具從競爭對手那里贏得市場份額,它們在最擅長的領域運用這些工具:縮短作業時間,更好地進行供應鏈管理,減少對人工干預的依賴,只在系統發出報警時使用人工采購作業報警、物料緊缺報警等。
成功的電子采購活動持續在可控范圍內進行變革,循序漸進地獲得成功,這種成功能夠通過時間和成本節省進行衡量。
