一般而言，對高層管理人員的激勵，不外乎收入激勵、股權激勵和精神激勵三個方面。對公司高層管理人員的激勵方案在設計中應體現以下的原則。
   
    一、根據不同行業和企業特點設計，不追求趨同
   
    不同企業面臨的市場環境、行業特點、企業規模等有很大的不同，即使是同一行業的不同企業，也因為公司的內部治理結構、人員的素質、公司的層級組織等不同而有很大的不同，我們不能寄希望于一種激勵模式來解決所有企業的情況，實際上這也是不可能的。因此，在設計公司高層管理人員的激勵方案時要區別對待，具體問題具體分析，不能搞“一刀切”。
   
    二、把多種激勵方式結合起來進行綜合激勵
   
    國內過去在解決激勵問題時，往往只注重某一方面的激勵，如改革前側重于精神激勵，改革后又側重于物質激勵，特別是短期的貨幣激勵。根據行為科學理論，人的需要是多種多樣的，是有層次的，如馬斯洛提出的生存的需要、安全的需要、社交和愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。在較低層次的需要得到滿足后會產生較高層次的需要。同樣的，企業家的也有四種基本的需要，即生存需要、關系需要、權力需要和成就發展需要。單純的任何一種激勵方式都很難獲得滿意的效果，需要集中激勵模式有效配合，使其發揮各自的激勵優勢，做到長期激勵與短期激勵結合，物質激勵和精神激勵結合。因此，在設計激勵方案時應該把多種方式結合起來進行綜合激勵，以起到最大限度激勵高層管理人員努力工作的作用。
   
    三、高層管理人員的收益應該與企業經營業績相適應
   
    高層管理人員的收益應該與企業經營業績相適應體現了風險–收益的原則。激勵企業管理人員的目的就是解決企業的績效問題。在所有者自己經營管理、自己負責企業盈虧的單人業主制企業中是不需要激勵的，而在實行委托–代理經營的現代企業中就需要對企業的代理人即企業的高層管理者實行有效激勵，這主要是因為企業高層管理者的行為決定著企業的業績和股東的利潤，而決定和影響企業高層管理者行為決策的因素就是其行為所獲得利益，當然，這種收益可能是物質上的，也可能是精神上的。如果高層管理人員的收益不與企業經營業績掛鉤，那么激勵也就失去了它存在的意義。我國過去企業效益低下的一個很重要的原因就是管理人員的收益不與企業的經營業績掛鉤，干好干壞一個樣，經營者缺乏動力。因此，仁達方略認為在設計激勵方案時應該堅持收益與經營業績向適應的原則。
   
    四、高層管理人員的收益應該與其有效努力相適應
   
    很多因素會影響公司業績的好壞。在設計高層管理人員的激勵問題是應該分清企業經營者到底有多大貢獻，多少業績是其主管努力或能力的充分發揮所獲得的。比如公司績效的變化是外部經濟環境變化的結果，還是高層管理人員行為的影響。因為當外部經濟環境變好時，公司高層管理人員即使不是很用心地去經營，公司的業績也會相應變化；而當外部經濟環境變得惡劣時，公司高層管理人員即使很用心地去經營，公司的業績也可能會變壞，甚至出現虧損。另外，對于上市公司的股東來說，他們很關心本公司股票在股市的表現，但由于我國股市尚不成熟、不完善，股票的市場價格很難反映股票的真實價值，也就很難真正反映公司高層管理者的努力程度。因此，對高層管理人員實施激勵要與其努力工作的程度相適應，不能僅看公司利潤的絕對量或股票在股市的表現。
    五、應該與企業的長遠經營業績相關聯，使企業經營者更多地關注企業的成長性
   
    企業要想獲得長久發展，特別是我國許多初具規模的企業要想成就百年企業的夢想，就必須徹底消除經營中的急功近利現象。為此，對公司高層管理人員大額激勵設計應該著眼于公司的長遠發展和長遠利益，避免公司高層管理人員的短期化行為。