歷史總是驚人的相似，國美在短短22年就能雄霸全國，靠的是一次次的創新。而如今依托電子商務新技術橫空出世的京東商城，又顛覆了傳統的商業模式和市場結構，不斷沖擊國美一手締造的家電零售帝國。
   
    它是中國最大的3C網絡購物商城，以超過40%的份額領跑3C網上零售市場;它已經擁有了350多萬注冊用戶和100多萬活躍用戶;它一個月能賣掉3萬多臺筆記本，迄今為止，它已經賣出了707萬件低價IT產品和小家電商品。
   
    盡管這個數字與淘寶網的1億注冊用戶相比仍差之千里，但馬云卻已經提醒淘寶高層：“要將它當做一個競爭對手�！彼�就是京東商城，一匹從眾多3C零售網絡中殺出的黑馬。
   
    潛伏者：誰是京東?
   
    當互聯網時代開始流行“不知道求百度，出行找攜程，買書上當當，血拼來淘寶?”的時候，京東的CEO劉強東在中關村電子城夢想著像國美一樣在全國開店。而6年后的今天，京東商城卻以新興網絡營銷的方式與國美展開PK。用劉強東的話講，這是被“逼”出來的商業模式。
   
    劉強東6年的傳統渠道的從業經驗告訴京東，毛利潤不重要，零售產業的關鍵在于薄利多銷。6年來，京東商城的年銷售收入成倍數上升，預計2010年將超過100億元，國美用了15年達成的目標，京東可以在6年實現突破嗎?利潤換市場真的可行嗎?
   
    在劉強東看來京東最為核心的商業本質是“產品、價格和服務”。
   
    網絡零售業發展前期水貨假貨是主流，魚龍混雜的網絡購物環境下，京東商城堅持“先‘商務’，后‘電子’”的理念，把握“產品”是商業的本質，保證京東商城銷售的所有產品都是正品，凡是從京東商城購買產品都提供相應發票，并享受與傳統渠道一致的售后服務，這可以從根本上消除消費者下單時對于風險的疑慮。
   
    零售商的成本效率是生命線，保證“價格”的關鍵在于做大規模，加大采購談判的話語權以壓低進貨價格，同時控制內部運營效率。盡管幾年來的利潤幾乎為零，劉強東依然堅信“平進平出”可以讓京東成為新一代渠道之王。
   
    此外，劉強東很清楚借助強大的信息系統，京東可以在談判桌上掌握主動權：網絡營銷的一大賣點在于服務器系統可以詳細記錄每件商品的瀏覽者和買者信息并通過對方注冊資料統計做出一份完美的市場分析報告。比如某款華碩筆記本，究竟是哪個年齡段的人喜歡?什么類型的人喜歡?男性還是女性?公司職員還是政府機關人員……這些數據不僅可以幫助京東準確預測銷售量，提高庫存周轉率，同時也能夠很好地幫助廠商分析市場。
   
    另外，在傳統零售中，產品被廠商生產出來，經過經銷商、代理商、零售商等四五個層級后，最終到消費者手中的時間一般在3～6個月，而在這段時間里產品就在貶值，所以3C產品毛利率不高的原因就在于這種渠道積壓所導致的產品貶值。如果產品一被生產出來就能交到消費者的手中，那么廠商所能得到的毛利率也會提高很多，而京東商城恰恰能幫助廠商實現這一點。
   
    由此可見，京東能帶給廠商很高的渠道附加值，即使京東一次次因為“竄貨”問題與廠商產生沖突，最終都能順利取得對方妥協。京東的出現難免有廠商擔憂它是否會蛻變成下一個國美，但更多的廠商應該是慶幸終于出現一股可以遏制“國美們”無限膨脹的力量。家電連鎖大鱷們不得不承認，京東商城已經構成威脅。
   
    國美的末日危機?
   
    國美用22年的時間打造了家電零售王國，其最大殺手锏就是它自始至終的低價策略。但如今，黃光裕的價格屠刀似乎已經有點老化了，2004年，劉強東帶著他那把更鋒利的屠刀悄然殺入，短短6年，就已經席卷眾多市場。
   
    京東的進入，讓國美和廠商牢固的關系開始松動。國美在其巔峰時刻，不斷采用各種手段來占用貨款、壓榨利潤，廠商苦不堪言，好些廠商甚至一度與其交惡。京東帶來了一種新的營銷渠道，供應鏈的更高效和成本的更低廉是對傳統渠道的一種突破和挑戰。新的商業運營模式讓委屈的廠商看到了一片新的曙光。
   
    2005年到2007年，3年時間劉強東說他就做成功了一件事情，那就是打通與產品供應商的關系。一開始的時候，京東為了搶占市場到處抓貨，引發竄貨現象，廠商也視京東為“搗亂者”甚至“怪胎”，甚至對其進行抵制。但是當京東向廠商拋出層層誘惑，提供種種“貼心”舉措時，比如擁有每年以超過3倍的速度增長的網絡終端客戶，廠商產品入住京東無需繳納各種苛捐雜稅，京東提供20天的返款時間再加上提供準確及時的產品消費數據等，廠商最終選擇欣然接受。
   
    京東是以做“3C產品”(計算機、通信、消費電子產品)的網上銷售起家的。這類產品相對于一般百貨家電類，消費的對象更年輕更潮流，再加上年輕的網民在之前淘寶網的購物教育下已經培養出了這種網絡消費理念。因此京東的客戶大多是年輕上網一族，如各大高校的學生們，大城市25歲～35歲的白領階層。網購帶來的低價、方便快捷以及信息對稱讓國美的年輕客戶不斷流失。
   
    劉強東自創立京東商城之后，就一直在不惜血本培育他的校園市場。他在全國多所大學中招聘了600名大學生，通過DM單、海報、環保袋等不斷推陳出新的推廣方式來幫助京東在校園中銷售商品。為了及時送貨，他還在校園中設立了提貨點。他知道，這批伴隨著電腦網絡長大的大學生們正是將來電子購物的主體消費者。
   
    京東還搶到了另外一塊大奶酪——企業客戶，京東專門組建了團隊為這些大客戶服務，1.3萬個企業客戶2009年為京東帶來4億元的銷售，其中不乏1000萬元的大單。京東在服務大客戶方面也是下足了功夫，他們定做1.5米數據線的鼠標，甚至幫忙團購食用油。京東庫房不具備儲藏食物的條件，客戶需要的食品類產品甚至會直接從采購點運至企業所在地。
   
    目前而言，國美流失的也許僅僅是追趕潮流，接受網絡消費的年輕客戶群，但再過5年，如今的在校大學生步入社會，開始考慮成家問題，自然而然對家電等其他商品的需求上升，這將帶動京東從3C產品到日用百貨的各種品類的需求。同時，目前定位在35歲以下的客戶群5年后便擴大至40歲以下，這意味著“國美們”5個年齡段的客戶將繼續被吞噬。同樣，京東的企業客戶市場可能也存在客戶群、客戶需求的自然延伸趨勢。這使“國美們”不得不打起精神認真對待京東目標客戶擴張的威力。
   
    對上，失去對上游廠商的絕對控制;對下，失去市場的部分消費群，國美的奶酪正被京東一塊塊的吞噬、侵占。
   
    救贖之道
   
    黃光裕事件、京東商城異軍突起、世界經濟連續滑坡威脅著曾一度如魚得水的“國美們”，國內家電連鎖業開始醞釀著一場新的變革。
   
    取消“進場費”
   
    近來，關于國美電器將實行門店升級，逐步取消“進場費”的報道接連不斷。國美還計劃在全國開設50家無進場費門店，這些門店將取消供貨商促銷人員，完全采取新營銷模式。
   
    國美主動推行逐步取消“進場費”的“自斷財路”行為只是為了報答供應商在“黃光裕事件”中對國美的支持嗎?筆者認為此次“陽光政策”的深層次的原因更在于國美意識到零供關系緊張的本質及其威脅，改善與供應商關系，從而獲得更多競爭籌碼對國美棄原始的“跑馬圈地”改精細化的“門店轉型”的積極意義更深遠。
   
    國美的利潤來源開始逐步歸到正統的消費者環節，規模效應已經達成，“類金融”模式的存在意義將開始淡化，“開店”向“守店”階段轉變，這個過程會更注重經營成本的降低，依靠服務質量來維持口碑，建立品牌效應。
   
    加大第三方物流
   
    “供應鏈決定零售企業的生存狀態”。在價格戰打到一定程度的當下，降低物流成本不僅是家電連鎖企業在同行競爭中立于不敗之地的保證，更是考驗國美和京東兩種新舊零售模式比拼中輸贏的關鍵點。
    家電零售企業如果自建物流，不但要具備一定的資金條件，還要具備相應的人才、車輛、倉庫、信息系統。而外包給第三方物流，由于家電物流涉及貨物運輸、倉儲、貨物跟蹤、顧客退貨服務、代收貨款服務等諸多環節，對物流公司的專業性、全面性要求苛刻，同時更要適合家電零售企業的銷售模式。當下，無論國美還是京東都無法找到滿意的第三方物流公司。因此，自建物流體系成為家電零售企業降低成本、搶占市場、贏得客戶的重中之重。
   
    國美17年發家史中，物流體系經歷了三次飛躍性變革，國美全國性物流網絡已基本成型。同時，開始于2003年的“集中配送”模式為國美電器“大物流”發展方向提供了可能，即國美物流定位是同時為國美電器和家電生產商提供服務的綜合性第三方物流企業。
   
    此外，國美物流的發展是“國美農村計劃”順利實行的力量保證。國美2006年提出的“只加一個點”戰略能夠“不虧本”的實現是對國美物流最實在的考驗，國美能否在網點開發進入到三、四級城鎮市場后依然散發大連鎖渠道的魅力，正是對國美物流發展的最好檢驗。
   
    而京東商城在業務量迅速擴張的同時，配套物流配送能力無法隨之提升，客服人員缺口等因素導致服務質量下降，雖然已經引進2100萬美元風險投資用來擴充公司的產品類別、提升公司的物流及配送能力，但內部軟實力的提升需要一定時間的摸索和經驗的積淀，這應該是“國美們”能否借助深口袋策略在這場世紀博弈中保住霸主地位的關鍵。
   
    國美網城
   
    黃光裕說過：“能對國美構成威脅的，除了全球巨頭的進駐外，就是電子商務的興起�！币虼�，2004年國美也開始建立自己的網絡商城。整個網站的架構是按照國美原有的地面架構搭建的，系統建立了43個網站，對應43個分部。2005年至2007年，國美網上商城的銷售額分別為1億元、4.06億元、10億元，對比國美門店過千億的銷售額，國美商城的發展速度過于緩慢。
   
    京東商城近幾年發展迅猛，并且其產品已經由單純的3C擴張到百貨類產品。面對這個電子商務強勁的對手，國美必須加大加快其網絡商城的建設，才能迎合時代的發展，搶奪年輕一族的市場。
   
    作為傳統零售商巨頭，國美的網絡商城的建設必須考慮線上和線下的一些沖突與矛盾。對于線上線下產品價格產生的矛盾，可以嘗試線下設置產品體驗店，線上進行購買，從而把線上線下統一起來。對于網絡商城產品的售后服務，國美由于有實體店的支撐，可以讓消費者購買更加放心，因此要加大實體店對網絡商城產品的售后服務，線上線下平等對待。在物流方面，國美擁有強大的物流系統，但是沒有專門針對電子商務的物流系統。因此需要在現有物流系統的基礎上加大電子商務物流系統的配置。
   
    結語
   
    管理學大師，《追求卓越》的作者湯姆•彼得斯說過：距離已經消失，要么創新，要么死亡。國美在短短22年就能雄霸全國，靠的就是一次次的創新。而如今依托電子商務新技術橫空出世的京東商城，又顛覆了傳統的商業模式和市場結構，不斷沖擊國美一手締造的家電零售帝國。歷史總是驚人的相似，這里面似乎多少有著當年國美顛覆傳統百貨渠道的影子。
   
    創新理論和商業史實告訴我們，顛覆在位者的力量往往來自破壞式創新技術，來自處于絕對優勢地位的在位者對新技術、新模式和新競爭者的忽視。從這個意義上說，國美最大的敵人，不是蘇寧、也不是京東，而是自己!