供應鏈管理是近年來適應新的競爭環境而出現的管理理念和管理模式，我國很多企業已經加入或實施了供應鏈管理，但由于企業的供應鏈管理觀念及管理技術等方面的制約，使我國供應鏈管理中存在許多阻礙其優勢發揮的因素。因此，采取各種措施，構建供應鏈的整合機制，對我國企業實施供應鏈管理、獲得供應鏈的競爭優勢非常必要。
供應鏈管理及其競爭優勢
供應鏈是指從原材料到制成最終產品、再到消費者手中的過程中，由供應商、制造商、經銷商、物流商、最終顧客乃至供應商的供應商等，圍繞其中的核心企業所形成的網狀鏈，它聯結了從需求原點到供應原點的全過程。供應鏈管理是指圍繞核心企業，運用系統與集成的思想和方法，對供應鏈的物流、資金流、信息流等進行計劃、調配、協調、控制和利用，以最大限度地降低供應鏈聯盟企業的消耗和浪費，實現供應鏈整體功能最優，從而提高顧客的滿意度，實現企業的競爭目的。
供應鏈管理是近年來適應新的競爭環境而出現的一種新的管理理念和管理模式，據統計世界上已有80%的企業實施了供應鏈管理，并帶來了競爭優勢：通過核心企業迅速構建創造顧客價值的供應鏈體系，提高了對市場需求的反應速度;企業在資源有限的條件下，通過構建供應鏈整合利用外部資源，保證和提升了企業的核心能力，分散了企業的經營風險;根據交易費用理論，現代競爭環境下完全市場化和縱向一體化在資源配置方面都具有缺陷，而介于兩者之間的供應鏈戰略聯盟則兼具上述兩者的優勢特征，即擁有縱向一體化在企業內部配置資源的交易成本優勢和完全市場化由市場配置資源的效益優勢;博弈論分析的結果證明，只有在建立供應鏈戰略聯盟的條件下，各企業才能實現收入最大化，而供應鏈管理使企業間的關系由原來的純粹競爭變為競爭與合作的戰略聯盟關系。實踐證明，供應鏈管理做得好的公司比一般公司的成本占銷售收入的比例要低3-7個百分點，企業的總成本降低10%，按時交貨率提高15%以上，訂貨——生產的周期縮短25%-35%，生產率提高10%以上。有效的供應鏈管理使由松散的獨立企業構成的供應渠道變為效率更高、競爭力更強的合作團體。
我國企業供應鏈管理中存在的問題
現實中的供應鏈，大多數是按照核心企業的好惡來選擇成員、確定規則的，而且在構建的供應鏈中存在企業經濟力量和影響力量相差懸殊的現象。在我國企業供應鏈管理中，會看到這樣一些現象：強勢企業一旦與供應商約定了價格，就不管供應商的成本，例如：供應商送貨上門時，企業只考慮自己的便利，有時讓供應商等幾個小時甚至幾天才開始驗貨，或故意延遲付款等;供應鏈核心企業隨時改變訂貨計劃，而供應商不能及時獲得信息，造成供應商的庫存增加，更有甚者，核心制造企業切換生產線，造成供應商不可逆轉的庫存成本;大型零售商憑借自己的實力，對制造商的商品收取貨物上架費，零售商和制造商的合作就像玩“過家家”游戲，說翻臉就翻臉;在構建供應鏈的過程中，上游企業隱瞞信息，虛報能力，導致供應的商品不符合下游企業的要求，給自己、下游企業以至于整個供應鏈帶來損失;等等�？梢�，供應鏈管理實踐中存在著以大欺小、以強欺弱、互不信任、互相隱瞞信息的現象，這些現象加大了供應鏈的風險，且影響了供應鏈戰略合作伙伴關系的維持，雙方企業博弈的結果是都不會獲得最大化的收入。供應鏈盡管是適應動態環境的產物，具有絕對的動態性，但在一定時期只有保持相對穩定性才能獲得競爭優勢，而且現代競爭已經從單個的企業與企業之間轉向供應鏈與供應鏈之間，因此，構建供應鏈的整合機制，加強供應鏈管理是我國企業面臨的現實問題。
供應鏈整合機制的構建
供應鏈優勢的產生是建立在各企業互相信任、互相協作、利益共享、風險共擔的基礎上的。要獲得供應鏈的競爭優勢，供應鏈聯盟企業必須共同建立對供應鏈的整合與管理機制。
樹立“利益共享、風險共擔”觀念，并建立相應的保障機制
供應鏈的構建是各企業尤其是核心企業利益驅動、求生存圖發展的結果，“利益共享、風險共擔”是供應鏈得以長期維持的基礎。在供應鏈上的各企業與核心企業共擔風險的條件下，還要求獲得相應的經濟利益和更好的發展機會。因此，核心企業必須考慮平衡各企業的利益，建立“競——合——發”的機制，互利互惠，以鞏固、發展供應鏈，提高供應鏈的整體競爭力。根據博弈論的分析，在上下游企業無數次博弈的前提下，若博弈雙方互相合作，則雙方獲得的收益都是最大的;若一方選擇不合作，則其在無數次的博弈中損失會大于所得，只有在有限次博弈即一次性博弈中獲利，而這樣的合作也將是一次性的，核心企業或非核心企業都必須付出代價尋找新的合作伙伴。因此，各企業尤其是核心企業首先要樹立“利益共享、風險共擔”的觀念，堅持雙贏原則，不能將自己的利益建立在他人的損失之上。同時還要建立相應的約束保障機制，比如嚴格的獎懲和制裁制度。從制度經濟學的角度看，無論何種形式的組織，制度都是其有效運行的不可或缺的保證。
采取各種措施，構建供應鏈的信任機制
互相信任是供應鏈得以生存的保證。在供應鏈聯盟中，核心企業對其他企業的信任主要是一種忠誠信任，即它們能夠信守供應鏈協議，不會危害供應鏈的整體利益，不會背離當前所在的供應鏈;其他企業對核心企業的信任主要是一種能力信任，即核心企業有能力在不確定的市場環境下通過構建和領導現有的供應鏈獲取更大的市場份額，提高整體效益，并讓自己分享收益。由于現實中的供應鏈是出于核心能力、利用外部資源以迎合特定的市場機會構建的，再加上地理位置的分散及企業文化、企業戰略等的沖突，因此信任機制的建立面臨著較大的困難。而在各企業互不信任的條件下，會產生信息共享中的作弊行為和互相傷害行為，最終導致供應鏈合作關系的破裂，所以，各聯盟企業應積極采取措施，保證信任機制的建立。包括：通過各種溝通手段(面對面的或以信息技術實現的)促進供應鏈良好信任關系的建立;與其他成員企業共同制定大家都應遵循的商業道德規范，公平的政策和制度，并給予相應的獎懲制度加以保證;在保證信用、競爭力的前提下，選擇那些與自己的文化、社會背景等相似的企業作為合作伙伴;作為核心企業應不欺騙合作伙伴、確保合作伙伴有效經營等等。
構建供應鏈的協同機制，獲得協同效應
協同是供應鏈的生命。構成供應鏈的各企業可能存在文化、工作流程和戰略規劃等方面的不同，如果不能有效整合的話，即使選擇了良好的合作伙伴，建立了有效的信任機制，也未必能獲得供應鏈的協同效應優勢，因此，必須構建相應的整合機制以獲得協同效應。要實現企業間的整合，首先是各企業尤其是核心企業內部的改造與整合，推倒企業內部的“墻”，為供應鏈整合打好基礎、創造條件;其次是核心企業與其他企業間的整合，包括：
企業文化和戰略規劃的整合。由于供應鏈各企業所處的民族、區域不同，發展歷史、經營哲學、產品特點等不同，因而可能會形成不同的企業文化和戰略規劃。而作為虛擬組織的供應鏈聯盟在競爭環境下有自身的戰略目標和追求，要求各組成部分在文化和戰略方面必須協同一致。因此，企業除了在構建供應鏈時選擇與自己的文化內容相近的企業作為合作伙伴外，還必須考慮與其他企業進行文化和戰略的協調與整合，打造供應鏈的統一文化或使各家文化互相融合，增強供應鏈的凝聚力和競爭力。對于企業文化和戰略的整合，往往需要企業進行“面對面”的交流與磋商。
業務流程的整合。由于各企業的業務流程是其獨立設計的，且站在不同角度設計的流程會有不同的功能，例如一個企業的銷售流程則是另一個企業的采購流程，因此供應鏈業務流程整合相對于單個企業來說復雜的多。JamesChampy認為，企業間流程重組是一條艱難的協調之路。目前許多研究者在這一方面提出了很好的構造模型，不管采用哪一種模型，以下幾個方面都是必須考慮的：
應用相關的信息技術構建相應的信息共享平臺，實現節點企業、顧客及其他相關者低成本、間接和實時的信息溝通。有效的信息溝通是供應鏈聯盟企業合作博弈實現的必要條件。在供應鏈聯盟企業跨越地理區域和現實環境要求供應鏈快速、增值、協作的條件下，“面對面”的信息溝通已經不能滿足快速反應要求。而基于現代信息技術的信息共享機制的建立，為供應鏈管理的有效信息溝通提供了堅實的物質基礎。Internet的發展，使供應鏈信息集成的成本大為降低，中小企業及顧客可以同大企業一樣獲取、處理信息。比如以制造商為核心的供應鏈，若制造商采用ERP系統在企業內部建立起高效的內部網，以保證信息在企業內部暢通，然后再與供應商、經銷商、顧客等通過Internet建立起跨組織的外部網，并確定各組織單位信息共享的權限范圍，不僅可以實現聯盟企業以較低的成本進行信息交流與溝通，還可以幫助企業了解顧客的購買行為，及時響應顧客的需求。
提高企業的標準化水平，保證企業間業務流程的良好聯接。供應鏈管理要求在供應商、制造商和最終消費者之間形成較為平滑、暢通無阻的信息流、物流和資金流，以保證業務之間的無縫聯接。而標準化是保證其實現的一個必要的前提條件。因此整合企業間業務流程首先要實現各企業的標準化，包括采用的信息支持技術中的軟硬件技術及技術版本標準化、商品物料代碼標準化、客戶代碼標準化、業務標準化等。在標準化工作中，企業要按照客戶對信息的要求和標準化帶來的績效，確定各自標準化的范圍和水平;在內部標準化的基礎上，再著手與外部組織之間實現標準化，以確保相關信息、物資、資金等在企業與客戶、供應商之間更為順暢地流動。
業務流程的透明化和公開化。透明和公開的業務流程可以使合作伙伴更多地了解彼此的需要、愛好及對問題的看法，只有各企業尤其是核心企業的業務實現對合作伙伴的透明化和公開化，才能真正協調生產計劃，實現與客戶或供應商的即時溝通，實現供應鏈的準時制造和高效運作要求。
明確供應鏈中各企業的職責。在供應鏈的構建和運作過程中，核心企業必須與各聯盟企業共同協商各自在供應鏈中的職責并加以明確，以確保每個組織承擔一定的職責，從而便于發揮每個組織的潛力和公平地對之評價績效。而且，隨著供應鏈生命周期的變化，各職責在供應鏈中的重要性也會發生變化，供應鏈運作的核心也要隨之發生變化。
對供應鏈合作伙伴提供幫助
據資料統計，制造商在選擇供應商作為合作伙伴時，更為注重技術互補、技術創新、縮短物流周期、提高服務質量而不是成本，而且制造商選擇一個合適的供應商要經過很長的考察時間。借鑒日本汽車公司的供應鏈管理經驗，對于提供戰略性物品(即具有高附加值、并在區分購買商的最終產品中扮演重要角色)的供應商來說，核心企業應給予更多的幫助，比如提供技術支持、幫助改進產品質量和降低產品成本等，從而獲得穩定的合作關系，實現長期的價值創造目標，獲得長期競爭優勢。
各企業尤其是核心企業應不斷提升自身的核心能力
由于核心企業掌握著供應鏈運作的關鍵要素，具有整合外部資源的能力，所以往往成為供應鏈整合的主導力量。隨著供應鏈規模的擴大和復雜程度的提高，對管理能力的要求也越來越高，加之新的競爭環境不斷出現，因此核心企業必須不斷提升和超越自身的核心能力，尤其是整合供應鏈的能力，以適應不斷變化的環境和不斷提高的管理要求。各聯盟企業為獲得供應鏈的優勢，也應不斷提升自身的核心能力。防止供應鏈聯盟的破裂和自身遭受損失，保證供應鏈的長期競爭地位。
