困境一：市場供需矛盾凸顯
問題：2010年下半年以來，快遞公司頻頻出現“爆倉”（指快遞公司突然間收到太多快件，來不及分揀，大量快件滯留在始發站或中轉站），快遞變成了慢遞，服務質量成投訴熱點。
支招：提前對下一年的業務發展做預案，并根據預案進行投入，如擴充場地、人員、設備等，以應對可能出現的業務增長高峰。
夏祖彬：2010年年底，各種促銷活動全面展開，導致在此期間的快遞業務量暴漲，快遞公司的一般運行能力不能滿足需求。2010年11月11日，淘寶商城進行促銷活動，以李寧為例，促銷之前每天訂單量大概在6000~7000單，但在11月11日那天，接了9萬個訂單，這就給下游的物流端帶來了巨大的壓力。之前配備的人力、物力根本不能滿足這種爆發式的增長，從倉儲到快遞都是如此�！氨瑐}”事件的背后，最根本原因還是快遞業務發展過快以及業務量不穩定所導致的。
邵鐘林：網購對快遞業的推動作用巨大，2009年網購業務是2586億元，2010年突破5000億元。增長將近一倍�？爝f業2009年的接件量是18.6億件，2010年達到24億件。電子商務企業只要搭建IT平臺，就能適應發展的需要，而快遞企業多是勞動密集型企業，需要大量的人力進行收發運輸、分揀派送，是手工勞動和運輸行業的組合，需要大量的投入�？爝f業目前每年以23%的速度增長，已經3倍于GDP的增長速度。但由于快遞是電子商務行業產業鏈中最傳統的一個環節，因此其增速還是趕不上電子商務發展的速度。
夏祖彬：整個電子商務的發展速度的確超出了快遞業的建設速度，這個問題在2009年就已經顯現。就申通而言，我們已經考慮到了業務量的增長因素，所以在2010年年初的時候，就在積極準備，并擴充場地、人員、設備等，就是為了應對2010年下半年的業務增長高峰，但建設畢竟是有周期的，因此整個建設擴張所產生的產能，還是不能滿足電子商務的增長。
熊星明：此次大規�！氨瑐}”對宅急送影響并不大，是因為“爆倉”的增量主要來自于淘寶，而在淘寶業務中，我們只做高端的業務，比如全國性的代收貨款，而這部分增長量并不大。另外，我們每年都會對來年的發展做預案，并進行人力和財力的投入，以應對業務量的增長。
困境二：成本上漲，人力短缺
問題：一方面是業務量極速膨脹，市場一片大好，另一方面卻是成本上漲，人力資源短缺，利潤率下滑，這些逼得快遞企業不得不提高用工成本。
支招：在國家相關政策中找機會，制定合理的薪酬制度。比如充分利用40~50歲下崗人員的再就業能力，通過駐店服務來增加快遞服務的響應時間。
邵鐘林：快遞業利潤率下降，很大程度上是快遞行業的低價競爭思路導致的。民營快遞大多采取的是加盟方式，其競爭手段之一就是通過降價來擴大市場份額。由于國內電子商務企業分散，大量的中小賣家對于價格比較敏感。如果物流企業價格一調，訂單就會流失，一旦訂單流失，中小賣家的利益馬上就會受到損失。因此很多快遞公司都處于低價競爭狀態，而低價競爭的結果就是整個行業的利潤率下降。另外，快遞行業是勞動密集型行業，人力成本比較大。目前，快遞行業用工正在規范化，在招工的時候，福利待遇是很多員工主動提出的要求，因此規范化也成為了快遞企業用人成本增長的因素。
項穎民：市場需求是剛性，但是快遞行業的人員流失率非常大。2010年臨近年底，圓通的員工流失率大約在20%，有的流向了同行，有的則是為了錯開春運高峰提前回鄉。另外，快遞業的一線員工大多是80后，甚至90后的農民工，他們對于福利待遇的要求很高。以前在勞務市場招工，月薪1800元馬上就能招到很多人，但現在2000元，都無人問津。
徐勇：在上海，一個遞送員每天取、派快件在80至300件之間，非常辛苦�？爝f行業的特點是早晚很忙、工作時間長、勞動強度大、室外作業、分揀中心的員工常年夜間作業。而這個行業對效率要求高、處罰嚴格，工作壓力大，社會地位低。目前，快遞企業從業人員中“80后、90后”占到了95%以上，并且90%以上來自農村。由于他們很多都是獨生子女，沒有從事重體力勞動和精神壓力的經歷。因此，快遞企業面臨巨大的挑戰是“招工難”和“用工難”。
項穎民：民營快遞業每年人員需求的增長率在30%以上，人員短缺現象很嚴重，用工缺口非常大。我們也在結合國家的一些政策來解決這一難題，比如上海為促進下崗工人再就業，有一個40、50工程，鼓勵充分利用這樣一些人的再就業能力。目前，圓通的觸角已經伸入到社區學校、專業貿易市場，這些40~50歲的人員，被圓通吸收進來以后，通過駐店做一些門店建設工作，以增加快遞服務的響應時間，而上海市對這部分人的再就業也有一定的補貼政策。另外，對于電子商務企業來說，中老年人也是他們所要爭取的用戶，而熟悉社區的中老年人進入快遞服務市場，對于中老年人的網購也有一定推動作用。目前我們正在上海做試點，如果成功將會推廣到別的城市，以緩解全公司人力資源短缺的問題。
困境三：地域發展不平衡
問題：電子商務企業往往集中在大城市，而越來越多的訂單來自于中西部或者三四級中小城市。物流業務的地域不平衡性日益明顯，而這種地域不平衡性也在加大著快遞企業的成本。
支招：需要特許加盟民營快遞企業轉變發展方式，加快向自營模式轉型的步伐，同時改變人海戰術，投入自動化設備，以節省成本，提高效率。
夏祖彬：電子商務業務量在快遞企業中的占比越來越多。電子商務行業的賣家多集中在大城市，而買貨的人越來越多是在三四線城市，這樣就導致了快遞公司進出件的業務量不平衡。只有在進出件業務量對等的情況下，成本才是最低的，但現在的普遍情況是：大城市的出貨大于進貨，三四線城市的派送量遠遠大于攬收量，基本普遍達到了5∶1的程度，個別地區甚至達到了10∶1或者20∶1的程度。這一現狀實際上就增加了派送成本，電子商務發展的不均衡也是快遞漲價重要的因素之一。
項穎民：物流發展的不平衡性，直接導致了快遞行業成本增長�？爝f企業的理想狀態是，車輛來回都是滿載。但實際情況是，從東部發到西部某城市可能是10輛車，但回來最多裝滿三輛。以重慶某分撥中心為例，一天的派送量可以有兩萬個，但攬收量也就不到3000個。以前快遞行業派件是免費的，而攬收是收費的。但現在這種不平衡性加劇了西部派送點的壓力，最初派送補貼一件是0.6元，現在這種訂單的不平衡性加劇，不得不將補貼提高到1.5元，這也就增加了公司的整體運營成本。
徐勇：大多數民營快遞企業都是特許加盟模式，快件是由取件、分撥、運輸和派件等環節完成，而它的分配機制則是銷售方（取件）得“大頭”，派件得“小頭”。但是，由于區域交通、人力成本等因素有差異，很難界定合理的利益分配機制。由于東部、南部沿海發達地區取件多，中西部取件少，其價值沒有在利益分配中得到合理的體現，從而造成了中西部在人力和運力資源配置方面都顯不足。在短期內要解決這個問題，需要建立合理的快遞價格機制；而從長期來看，則需要特許加盟民營快遞企業轉變發展方式，加快向自營模式轉型的步伐。
熊星明：應對地域發展得不平衡所帶來的成本上漲，方法有兩個：一個是漲價；另一個是優化內部管理。我們的方式是優化內部管理，盡量選擇低成本的運輸方式。比如從北京到上海，某一車貨既可以走航空，也可以走汽車陸運，我們的系統會自動計算出選擇走空運還是陸運，一定是相對成本最低的方式。另外，原來快遞行業靠的是人海戰術，但我們現在正改變這一方式，比如以分撥中心為例，我們正投入機械設備、分揀系統等，雖然一次性投入較大，但從長遠來看，還是節省了人力成本，提高了效率。
困境四：漲價并非唯一選擇
問題：快遞行業普遍都在走低價競爭的路線，但隨著各種成本的上漲，漲價成了擺在快遞企業面前的重要命題。但業內也有這樣的說法：漲價是找死，不漲價是等死。
支招：企業應該在市場細分上下工夫，走差異化路線，形成自己的特色服務。
項穎民：提價只是一種手段，但提價以后是否能提升運營質量和服務質量是客戶關注的問題�，F在一些大的快遞公司，已經將提價收入投入到提高各項服務質量上。但是一些小的快遞公司顯然更注重短期內的收益。事實上，民營企業沒有核心競爭力，沒有差異化，價格戰就來了。行業協會或者郵政管理部門應該出臺一個指導價格，企業可以上下浮動，但不能超過一定的范圍，這樣才能規范市場。
邵鐘林：價格管理是國家發改委的責任，既不是國家郵政局，也不是協會。因此作為協會，在定價問題上只能號召大家不打價格戰，引導行業的發展。因此快遞行業還是一個自由訂價的市場。
邢孔育：服務差異化是一個避開低價競爭的方式，比如現在市場上一般的行業認識是：要速度找順豐，要安全還是EMS。但是這種差異化還是不夠，企業應該在市場細分上下工夫，形成特色服務。比如廣東某家快遞公司，只做50公斤以上的快遞，他們成立得雖然比較晚，但日子很好過。未來，差異化服務將是企業的的立身之本，而并非一味低價。
熊星明：市場是可以接受高一點價格的，關鍵是服務品質要給高價一個理由。我們每年都會規劃自已的發展速度，并按規劃進行投資。比如COD（貨到付款業務）操作成本相對較高，但市場需求量大，用戶黏性也比較高。雖然這塊屬于操作難度比較高的市場，但我們的返款周期會不斷降低，從15天降到7天再到3天，因此用戶寧愿支付高一點的服務費用。另外，我們更多地關注妥投率。比如，有些人可能是沖動性購物，如果送貨速度不夠快，送到了可能用戶就不要了。送貨速度夠快，客戶的成交率才高，我們甚至會為客戶做一些延伸促銷。
徐勇：提價只能暫時緩解一點供需矛盾，多數民營快遞企業的服務模式單一、服務能力不足一直是主要瓶頸。在現有的特許加盟模式下，無論如何強化管理都是“治標不治本”。2009年和2010年春節前兩次出現“爆倉”，除了網商促銷力度大以外，也是特許加盟模式民營快遞種種弊端的集中爆發，并且一年比一年嚴重。而要突破這個發展瓶頸，主要的出路還在于轉變發展方式，向“自營、加盟、代理”轉型，形成一種是以自營為主，加盟和代理為輔的終極結構。
創可貼
優化管理勝于跑馬圈地
電子商務屬于新經濟、新渠道，而快遞行業屬于傳統行業，前者輕后者重，兩者的發展速度自然會拉開差距。從目前整個行業的發展來看，電子商務的快遞短腿問題在短期內是無法解決的，甚至可能會越來越嚴重。
在供大于求的市場現狀下，快遞企業的發展路徑更多的不應是對外跑馬圈地，無序擴張，而應該是趁機整合內部資源，優化管理，將自己的速度放慢下來；同時，還應設法建立自己的品牌差異化。
比如順豐，就在快遞業建立了快速安全的品牌認知。事實上，順豐從一開始采取的便是直營的運營模式，發展速度自然比不上加盟。這可能會損失一部分市場，但是這種穩健的發展方式卻有效地建立了自己的高端品牌形象，在別的企業打價格戰、整個行業成本上漲的時候，順豐卻仍然能夠保持穩定的增長和良好的服務。
品牌差異化是要通過產品差異化和服務差異化來實現的，并非通過簡單的網點擴張。比如，物流的一端是快遞，在快遞這一端，便可以為高端客戶做一些延伸服務或推廣，比如DM（廣告直投）投放、口碑營銷等，這些都是形成差異化的有效方式。
另一方面，加盟雖然已成為快遞企業快速擴張的主要方式，但是從長遠來看，加盟向直營轉型是其必經路徑。在電子商務的產業鏈條上，風險投資的觸角幾乎伸入到了各個領域，無論是品牌商，還是外包服務商，甚至是軟件商的身邊，目前都有了投資人的身影。但是在快遞這一重要的環節，目前還鮮有投資方介入，其中一個很重要的原因是大多數快遞企業都是加盟模式，這種“輕資產”模式由于存在財務分立等問題，使得投資人一直保持著很謹慎的態度。因此，在競爭激烈、市場格局尚未明確的現狀下，快遞企業借機進行發展模式的轉型，才是深謀遠慮之舉。
