對柔性的研究與開發最先出現在制造系統中。柔性制造單元(FlexibleManufacturingCell，FMC)和柔性制造系統(FlexibleManufacturingSystem，FMS)是柔性概念在企業中的最早應用，但是單純地研究FMC和FMS并不一定能夠提高企業的效益，實現企業的價值地位。因此，柔性研究已經擴展到研究企業的整體柔性，并且隨著市場競爭模式轉變為供應鏈之間的競爭，柔性研究也隨之擴大到供應鏈的整體柔性。
   
    供應鏈管理從一個全新的高度對信息流進行有效管理，它以顧客的需求信息為起點、強調供應鏈中各公司之間或公司內部之間的信息共享，是對供應商、制造商、批發商零售商和最終消費者的集成管理。隨著柔性問題的進一步暴露，企業顯然已經感受到提升供應鏈協作能力的緊迫性，利用信息技術實現供應鏈協同正成為超越傳統供應鏈協作的最佳選擇。
   
    1供應鏈柔性
   
    典型的供應鏈是以制造型企業為核心的。由于制造型企業的鏈主地位，決定了傳統的供應鏈模式以生產為中心的戰略。隨著市場競爭的加劇，原有的戰略己經大大降低了供應鏈的績效，面向“以客戶為中心”戰略的轉變已是大勢所趨。但是在這個轉變過程中以制造型企業為核心的供應鏈將比其他服務型行業如零售業、軟件業等的供應鏈面臨的困難要大得多。因為原有的以生產為中心的生產、庫存、分銷等體系要徹底改造成滿足以服務為中心的體系，這可以稱之為一場供應鏈“革命”。
   
    在供應鏈戰略再造中，供應鏈的柔性應成為衡量供應鏈績效的一個重要指標。概括起來說，供應鏈的柔性可以定義為整個供應鏈以盡可能低的成本和盡可能高的服務水平，快速響應市場和顧客需求的變化。
   
    2企業喪失供應鏈柔性能力的原因
   
    導致制造型企業喪失供應鏈柔性能力的主要因素有三個：“長鞭效應’的持續影響、多品種小批量的生產模式和供應鏈上下游企業間缺乏協作能力。這三點因素導致整個供應鏈從銷售終端開始波動，并將這種波動向上游不斷擴散，整個供應鏈的滅話性和適應性表現極差：
   
    (1)“長鞭效應”的持續影響導致企業無法進行誰確預測、不能對市場變化做出及時反應、承擔過高的庫存風險，惡化的供應商關系，企業計劃性被削弱等問題。當“長鞭效應”與企業內部問題疊加時，問題表現得更加嚴重。
   
    (2)多品種小批量的生產模式導致大部分下游企業需要面對比成品層面更復雜的物料與在制品管理、頻繁的生產線切換、眾多的供應商和復雜的生產排程。而上游供應商則需要面對領繁和多樣的采購訂單、無法形成經濟批量的生產計劃、緊急要貨申請等問題，這樣的問題在零配件供應商那里表現得更為嚴重，因為他們往往需要應對來自多個下游客戶的“問題訂單”。
   
    (3)缺乏供應鏈協作則導致企業間信息閉塞、無法了解上游企業供應能力、企業間的供應鏈計劃(SCP)存在巨大差異，因此供應鏈上各企業之間也難以保持一致的供應鏈運作目標，供應鏈過程缺乏連續性。
   
    3基于信息技術的供應鏈協同
   
    供應鏈協同強調上下游企業間擁有一致的運作目標，能夠充分共享信息資源，共同完成計劃、制造與補貨工作。由于供應鏈協同強調最大化地利用外包資源，并使供應鏈上下游企業保持一致的“步調”，因此企業的柔性能力將得到有效提升。目前，在信息技術的支持下，對導致供應鏈柔性問題的三個主要因素都已經有了一系列的解決辦法，其中VMI(供應商管理庫存)、CPFR是典型代表。
   
    3.1VMI
   
    VMI(VendorManagedInventory)，又稱供應商管理庫存，作為一種供應鏈管理工具被發展和應用，它使用先進的計算機和信息技術為供應鏈伙伴提供實時信息。VMI的核心內涵就是供應商監控或預測客戶的需求和庫存，并負責補充庫存。
   
    應用VMI模式的初衷是削弱“長鞭效應”對柔性的影響，由第三方物流服務商和上游供應商負責企業庫存水平的控制與補貨工作。VMI的實質是一種以自動補貨協議為前提的流程外包行為，即將庫存管理流程外包給其他供應鏈合作伙伴。VMI模式要求共享計劃和庫存信息給上游企業，實現供應鏈上的緊密協作，增加整體聯動效應，有效提升柔性。由于信息的透明和對時間的壓縮，VMI能夠有效抑制“長鞭效應”，并降低供應鏈各個環節的庫存水平。
   
    實施VMI計劃強調供應商與買方(零售商)直接對話，這需要對傳統的分銷體系進行改造，有兩種途徑可供選擇：一是供應商不通過當地的分銷商而是建立由自己控制管理的地區分銷中心與零售商交易，這種情況更適合供應商開拓新的市場時的情況;二是將原有的分銷商體系改造成服務提供商體系，使其角色從以契約為革礎的交易關系轉變成以提供服務獲取服務傭金的戰略合作伙伴，共同為目標顧客服務。究竟采用哪一個策略較好，供應商應根據綜合因素統籌考慮。
   
    對于系統提前期而言，包括了產品的設計、生產、分銷等所有環節的時間。由于在VMI系統下。供應商預測銷售及自行安排生產和配送的計劃，這樣減少了供應商為應對計劃變化而作的準備、生產和發貨時間。同時，由于分銷體系得到優化，相應的物流和信息流在分銷體系中的時間得到壓縮，最終使系統提前期得到縮短。
   
    3.2CPFR
   
    VICS(2002)對CPFR定義為“正式規范兩個企業伙伴間的處理流程，雙方需先同意接受協同合作計劃和預測，監控全程直至補貨之間的運作是否成功，然后確認異常狀況，最終采取可行方案加以解決�！�
   
    VMI局限于企業與其一級供應商實現協同，而CPFR則強調整個供應鏈上的參與者都能夠以終端需求為目標制訂計劃、實現預測和補貨�？v向來看，CPFR將對現有企業流程進行根本調整，核心流程將為協同工作開放接口;橫向來看，CPFR要求供應鏈上下游企業保持一致的市場預測、計劃目標，并在企業間實現協同補貨。CPFR的實質是讓流程相互深入到上下游企業的組織內部，實現供應鏈過程的一體化。
   
    CPFR應用一系列技術模型，對在供應鏈運作的整個過程中的不同供需方、不同節點的執行效率進行信息交互式管理和監控，對商品資源、物流資源進行集中管理合控制。CPFR采用了一種從全局觀點出發的原則，制定統一的管理目標及實施方案。下游企業進行促銷或提供行業動態以幫助上游企業安排生產，上游企業了解下游企業的庫存情況并自動補貨，從而提高采購訂單的計劃性和市場預測的準確度，控制存貨周轉率和物流成本。
   
    總結
   
    當前的市場競爭已由原來的企業與企業之間的競爭轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭，由產品與產品之間的競爭轉變為服務與服務之間的競爭，信息技術將成為各供應鏈之間通過增加柔性以提高其自身競爭力，進而更好地服務于顧客的重要手段，也必將成為供應鏈管理研究中所考慮的重大課題。作者：劉緋