近期，業界對“世界第一大航運公司”馬士基有幾個“驚呼”：一是成立105年來首次虧損；二是缺席5年后決定重返太平洋運價穩定協議組織（TSA）；三是宣稱將加大零售業等非核心業務投入；四是首次進軍債券市場；五是出售歐洲渡輪業務；六是斥資13億美元收購美國DevonEnergyCorp在墨西哥灣地區的部分油田資產；七是全面撤出高雄港；八是罕見地發出“致歉信”尋求客戶諒解；九是封存世界最快集裝箱船。
一切似乎在昭示，馬士基可能已經走到了十字路口，它面對的內部與外部環境都非常嚴峻。
其實，這一系列動作的背后，都有一根主線貫穿其中——通過剝離低資本回報率的項目，引入高資本回報率的業務，提高集團整體的資本回報率。
站在這個角度看，馬士基近幾個月的異動趨于明朗，同時也映射了馬士基全球戰略調整有進有退的深刻背景。
復興戰略從中國起步
通過中國先發展亞太業務，然后到歐美再到世界其他地區，為擺脫利潤率低下局面，馬士基的復興戰略從中國出發。
集裝箱碼頭已經日益成為馬士基近兩年的投資重點，全球航運業的持續低迷，迫使馬士基調整在亞太地區的碼頭布局。日前，馬士基旗下APM碼頭公司透露，繼2009年退租高雄港的第5號集裝箱碼頭后，在今年5月6日租約到期時，將其位于高雄港的第76號、第77號集裝箱碼頭轉讓給韓進太平洋公司運營，全面撤出高雄港。
對于此舉的猜測，APM碼頭公司在聲明中表示，“公司正與國際航運組織及多國政府緊密合作以削減成本”——這或許是馬士基撤出高雄港的原因之一。
據了解，馬士基的規模和成本結構，包括在高雄港的固定成本，并未達到在高雄港實現競爭優勢的水平。雖然2009年高雄港取得近2億新臺幣的盈余，但自2008年跌出全球前10名的高雄港，發展已現頹勢。在衡量亞太碼頭格局新變化后，“馬士基與其坐等高雄港虧損，不如早點退出，將精力放在中國大陸和中國香港�！币粯I內人士如是評價
值得關注的是，在撤出高雄港的同時，馬士基又加快了進軍中國大陸港口的步伐。先是2009年底在上海設立APM亞太區總部，以借助上海建設國際金融中心和航運中心的機會，發展更多中國客戶，同時精簡公司運營流程并降低成本；今年初又簽約入駐重慶保稅港區，謀求中國中西部碼頭的投資機會，凸顯馬士基的業務重心轉移。
相比高雄港的衰退，中國大陸地區的集裝箱港口如天津、青島在2009年仍保持了強勁的增長，而今年1月中國大陸多數港口吞吐量大幅增長，顯示出強勁的復蘇勢頭，也為馬士基轉舵中國大陸港口增強了信心。這也促成馬士基將更多資源轉向中國大陸。
中國市場受青睞絕非偶然。目前，中國已經超越德國成為全球最大的出口國，并在某些指標上超越日本成為2008年度全球第二大經濟體；在集裝箱吞吐量方面，中國擁有全球5大港口中的3個（上海、香港、深圳），以及全球港口14強中的7個；全球集裝箱吞吐量的每4個標準集裝箱中就有1個在中國港口處理。
到目前為止，APM碼頭公司已經參與了中國沿海港口13個集裝箱碼頭的運營和管理，股權比例從5%～50%不等。另外，還有其他業務經營如鐵洋多式聯運公司、集裝箱維修公司等。應該說，在與交通航運相關的行業中馬士基都有很多的投資。
跟隨中國經濟發展重心的調整，馬士基的拓展步伐也逐步從沿海轉向內地。
中西部眾多港口中，為何將重慶作為突破口？對此，馬士基原執行副總裁兼北亞地區董事長蘇恩深表示，之所以看中重慶的港口，是因為馬士基高度注意到多年來中國都在強調西部大開發，因此，馬士基也希望參與進來。在他看來，馬士基的客戶正慢慢轉向重慶等中國內地城市。
據記者觀察，另一個內地城市廣西防城也為馬士基所關注。由于區位、港口、交通、資源等各方面的條件優越，馬士基對到防城港投資建設集裝箱碼頭也表達出了相當興趣。
未來，馬士基還有意在中國二線港口投資年處理能力約50萬～200萬TEU的碼頭。
由此可見，馬士基非�？春谩爸袊蛩亍钡臐摿�，并欲借中國市場將集裝箱業務扭虧為盈。
重返TSA實為海運費漲價
重返TSA為哪般？這是馬士基近期引發熱議的一個標志性事件。
5年前，也就是2004年9月17日，為謀求營運的最高靈活度，馬士基正式退出TSA，同時退出加拿大與亞洲區間航線各運費組織。當時該公司認為此舉是上策。事實上，當時的馬士基為了提高運載率，對大宗貨采取了靈活運費策略，例如對電子產品、家具等大客戶提供比較低廉的費率，因此作出這種決定也在情理之中。
5年后，此一時非彼一時�！�5年前的市場環境與現在有很大不同”，馬士基航運公司負責太平洋貿易的副總裁嚴森對目前的困難進行了分析，“多數泛太平洋承運商都在負債經營”。業界預計，泛太平洋貿易2009年將導致集裝箱航運業虧損達30億美元之巨。
航運運費過低是2009年以馬士基為首的班輪公司的虧損主因。為應對運量減少、油價波動和超額運能等因素對海運費率的影響，歐洲三巨頭馬士基航運、地中海航運及達飛輪船曾在2009年8月鮮有地在泛太線進行運力共享調整，重定航線、運力、船型和掛港順序，以抵御嚴峻的營運環境。但是，受金融危機沖擊，泛太線運費更加萎靡不振。
除去重返TSA聲明中提及的保證服務質量，馬士基不愿明言的另一個原因是，TSA準備于2010年進行新一輪價格上調。一業內人士認為，這才是吸引馬士基重返TSA更主要的原因。
雖然2009年下半年運價反彈的曙光已經出現，但對集裝箱航運市場來說，虧損陰霾依舊揮之不去。據了解，TSA提出的2010年計劃漲價幅度非常大，打算對亞洲至美西航線的運費調高800美元/FEU，并計劃在2010年8月1日征收400美元/FEU的燃油附加費，以及全數征收所有附加費。如果馬士基成功加入TSA，2010年的海運費大漲將變得更加有戲。
加大石油業務“對沖”行業波動
一邊是低迷的全球航運市場，一邊是有強勁復蘇跡象的原油市場。
這讓以集裝箱班輪和石油天然氣為主要支柱的馬士基喜憂參半，但卻并未影響其清晰的戰略規劃。
盡管馬士基高管不愿披露未來可能被梳理的業務，但記者發現，雖然面臨金融危機沖擊，手頭現金并不見寬裕的馬士基還是準備斥資13億美元收購美國DevonEnergyCorp在墨西哥灣地區的部分油田資產。
馬士基及Devon公司在另外一份聲明中表示，前者此次的收購將全部以現金完成。馬士基同時表示，在完成此次收購之后至第一桶油開采之前，該公司還將對這些深水油田追加13億～18億美元的投資。而隨著時間的推移，馬士基對此項目的投資總額將達到40億美元。
如果稍作留心還會發現，歐盟委員會曾在2009年1月14日批準了馬士基巨資并購瑞典一家油輪公司博斯容（Brostrom）的收購案。據悉，該并購完成后，馬士基成品油輪經營船隊的整體規模將達130艘，成為全球最大的成品油輪船隊�？梢�，馬士基早就在為成為全球領先的成品油輪公司作出鋪墊。
航運企業面臨的最大問題是，行業波動性強，導致經營業績起伏不定。為了對沖燃油價格，馬士基在經營航運業務之初就引入了石油與天然氣開采業務，而這一舉措也確實起到了風險對沖的作用。根據2006年底的分析，2007年布倫特原油價格每上漲1美元，其集裝箱運輸部門將由于成本上升而損失4400萬美元。但是，石油和天然氣開采部門可以多賺3700萬美元，從而將風險敞口縮小到700萬美元。此外，這700萬美元中的大部分又可以通過石油期貨等衍生工具進行對沖，從而將油價變動的風險控制在最小范圍內。
但是現在的問題是，此時是最好的出手時機嗎？
業內人士分析，鑒于單殼油輪淘汰日期的臨近，馬士基預期油運市場需求將會持續增長，該公司已將油輪業務的發展列入重點，從而多一個利潤之泉。2007年馬士基的油輪收入為7.12億美元，凈利潤4.06億美元；瑞典博斯容公司同年收入為5.18億美元，凈利潤6300萬美元。
馬士基首席執行官安德森在接受路透社采訪時表示：“我們此前已經說過，希望增加對馬士基石油及天然氣業務的投資。而對于這一領域的其他業務，我們也將考慮進行投資�！�
多元化從廣泛到有限
馬士基始終要面對的另一個問題是，業務老化風險亟待化解。
據媒體報道，馬士基日前與丹麥一家物流公司丹福德斯（DFDS公司）達成協議，由DFDS公司收購馬士基旗下位于歐洲的洛佛克林(Norfolkline)輪渡公司的全部股份。同時馬士基將參股DFDS公司31%股權，此次交易總額達3.46億歐元。通過此次并購，DFDS公司將成為北歐領先的輪渡經營商。此前，馬士基曾將洛佛克林的部分物流業務出售給了DFDS公司。
為了管理波動風險，馬士基很早就走上了多元化的道路。
2002年以前，除石油與天然氣開采外，這家“百年老店”還進入了其他多個業務領域，包括造船、橡膠、塑料、醫療設備、航空運輸、IT、零售、機械設備等行業，迄今已成為在航運、石油勘探和開采、物流、相關制造業等方面都頗具影響力的世界性大公司，在125個國家和地區有業務活動。
如果說多元化能夠分散風險，那么，馬士基為什么自2002年起就開始剝離這些業務？原因就在于這些業務的回報率太低了。
隨著時間的推移，馬士基除零售外的其他業務部門都在萎縮，到2001、2002年甚至出現了連續虧損。因此，自2002年起，馬士基調整戰略，開始剝離出售石油、零售以外的其他業務。
直至2007年上半年，橡膠、塑料、機械設備、醫療、航空、IT等業務已基本剝離，只剩下海運、石油、零售和造船業務。其中，對于持續處于虧損狀態的造船業務該何去何從，馬士基在2009年8月給出明確回答：奧登賽造船廠將于2012年正式關閉。
從廣泛多元化到業務剝離后的有限多元化，在馬士基的業務演化過程中我們可以看到，其通過構建高回報率的業務組合來對抗航運主業的周期性波動，與此同時，通過剝離低回報率的業務群，從而提高資本效率。
引入高回報率業務
高波動產業的多元化，其核心目的不是分散或對沖風險，而是尋找具有獲更高回報率的正現金流業務——這是馬士基的經驗之談，也是其將持續的戰略行為。
航運業持續不景氣的狀況，迫使馬士基不得不尋找新的利潤增長點。
2009年底從馬士基傳出消息，該集團今后將對核心航運業務以外的零售業、石油氣行業和集裝箱裝卸碼頭加大投入，以緩解航運業帶來的被動局面。
事實上，零售業并不是馬士基剛剛涉足的，早在2002年以前，馬士基就游刃其間。安德森稱，馬士基擁有Fotex和Netto超市67.7%的股份以及兩個百貨商店37.7%的股份，雖然集團正考慮出售不良資產，而零售業通常也是被處置的資產，但馬士基不會這樣做，相反會將其作為公司的投資重點。
從馬士基各業務部門的歷史業績貢獻及其比例可以發現，零售業盡管在經營上與主業不相關，但卻是回報率高的業務。正是通過引入石油開采和零售業務，馬士基資本回報率有了大大提高：海運與石油業務的組合使資本回報率從1.62上升到2.07，而零售業務的引入則進一步將資本回報率提高到2.55。
另一個重要原因是，在當前的資本市場環境下，馬士基多元化業務組合中留下來的石油、零售行業是現金流均值為正、資本回報率較高的業務，而剝離的機械制造、塑料、橡膠、醫療行業則屬于資本回報率較高但現金流均值為負的行業，所以需要分拆。
融資不再倚重銀行
在馬士基戰略調整中，進軍國際債券市場只是馬士基拓展融資渠道的一片枝葉。
馬士基日前表示，公司將發行7.5億歐元的企業債。此次債券融資將主要用于支付公司綜合開支，其中包括償付銀行貸款以及改善公司流動性。這是馬士基首次進入國際債券市場，標志著馬士基在融資方式上的巨大轉變，即不再依賴銀行貸款，以及在發起潛在收購時獨立于銀行的意愿。
3月4日，馬士基宣布集團2009年的虧損達到10.24億美元，其中集裝箱業務虧損高達20.88億美元。這也是馬士基成立105年來首次出現年度虧損。
過多的銀行債務已引起了許多分析師的擔心。因此，馬士基發行公司債券受到了市場的歡迎，被視作是馬士基邁出的積極一步并為潛在收購提供了機會。
據悉，馬士基首次發行債券的超額認購量高達6.5倍，整個歐洲的投資者反響熱烈。馬士基融資與風險管理部負責人簡·克加文科（JanKjærvik）說：“歐洲的大公司正越來越多地運用公司債券作為額外的資金來源。我們將目光投向歐洲的資本市場也是很自然的。如果放眼看與我們規模相當、債務組合相似的公司，它們中的大多數都早已進入資本市場。因此從這點上來看，我們已經落在了后面�！�
2009年9月，馬士基宣布了出售18億美元股票的計劃。自那時起，就有人猜測馬士基將進入債券市場。據悉，馬士基已收到了超過50億歐元的認購。
鑒于此次發行債券大獲成功，這不大可能是馬士基最后一次向資本市場伸手。簡·克加文科稱：“我認為這（是否再次發行債券）取決于未來資本市場的條件，如果真值得，我們或許會再嘗試一回�！�
