經過權威結構的統計，80%以上的中小企業的壽命只有3-5年左右。由于中小企業的先天不足，如規模小、資金短缺，導致人才缺乏，技術力量薄弱，大多數處于“人治大于法治”的管理階段。
   
    我們經過多年的咨詢實踐發現：中小企業在戰略、計劃、組織、人事、控制等方面管理的落后性和經驗性是十分明顯的。人力資源管理水平低，中小企業對于如何開發、活用人才，如何全面提高員工素質，如何通過科學的人際關系管理、提高員工的勞動積極性和勞動效率，缺乏足夠的認識和有效的措施，使得企業人力資源未能發揮其應有的效率。在從傳統的人事管理向現代人力資源管理轉變中，中小企業的人力資源主要存在以下主要問題。
   
    1．中小企業老板對人力資源的思想認識需要徹底改變
   
    在管理理念上，中小型企業老板往往視人力為成本，同時人事部門屬于非生產和非效益部門，不講投入產出，成本意識淡薄。在管理內容上，傳統的人事管理以事為中心，主要工作就是管理檔案、人員調配、職務職稱變動、工資調整等具體的事務性工作。在管理形式上，傳統的人事管理屬于靜態管理，也就是說，當一名員工進入一個單位，經過人事部門必要的培訓后，安排到一個崗位，完全由員工被動性地工作，自然發展。在管理策略上，傳統的人事管理側重于近期或當前人事工作，就事論事，只顧眼前，缺乏長遠，屬于戰術性管理。
   
    所謂現代人力資源管理，在管理理念上，現代人力資源開發視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經過開發的人力資源可以升值增值，能給企業帶來巨大的利潤。人力資源管理部門則逐步變為生產部門和效益部門，講究投入和產出，生產的產品就是合格的人才、人與事的匹配，追求的效益包括人才效益、經濟效益和社會效益的統一，還包括近期效益和遠期效益的統一。
   
    在管理內容上，現代人力資源管理則以人為中心，將人作為一種重要資源加以開發，利用和管理，重點是開發人的潛能、激發人的活力，使員工能積極主動創造性地開展工作。
   
    2．崗位職責不清晰、不明確。中小企業中由于工作量大小在某些崗位互不相同，由于企業沒有對工作進行梳理，不清楚到底有什么事情需要做，結果事情出現后才臨時安排人員去做，最后長長不能明確誰該負責任。這種通過一人身兼多職狀況可以提高員工的使用率，但是不利之處也是顯而易見的，并且給人力資源管理的其他方面帶來困難。
   
    3．中小企業人力資源缺少明確的規劃，由于企業缺乏明確的發展戰略，中小企業在人力資源管理方面也不可能有明確的計劃，只能是走一步，看一步，在人員不足時，才考慮招聘，在人員素質跟不上企業發展需要時，才考慮招聘或培訓。緊急需要人員時，可能會改變工資結構，提高薪酬水平，吸引人才，不需要的時候又通過類似辦法降低成本，減少經營風險。由于缺少規劃導致人力資源管理上存在較大的隨意性，使得人員流動性大，最終影響了企業正常的生產經營。由于沒有長遠的人才戰略，也就沒有人才儲備構想。當企業發展到涉足新行業或跨入新階段時，才猛然發現沒有人才儲備，所以在企業發展中經常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。
   
    4．人員招聘中合適的人才招聘不到，招聘過程隨意。由于中小企業一方面缺乏崗位職責的明確界定，也就無法明確到底需要招聘什么樣的人才；此外由缺少人力資源規劃，所以招聘總是沒有充分的準備；其次是招聘程序不嚴格，導致招聘中容易出現失誤，如有時候人事部門直接決定錄用，或者總經理直接決定，用人部門不參與等現象經常發生。中小企業在人力資源的聘用缺乏明確的計劃，也是走一步，看一步。加上人員的引進與升遷皆缺乏制度，常憑個人好惡與私人關系決定一切，使無人情關系的優秀人才無法久留。
   
    5．人員培訓缺乏，員工發展后勁不足。由于中小企業每個員工的工作兩可能會相當大，涉及到許多事情需要處理，本身就沒有參與培訓的時間；此外由于中小企業戰略和人力資源的規劃弱，培訓方面缺乏明確的計劃，所以很多中小企業的員工反映沒有培訓機會。
   
    6．人員考核不規范。由于中小企業每個員工的責權利不明確，工作職責不清晰，因而企業缺乏衡量部屬工作成績的標準。比如安排某項任務，可能因為沒有某項權力而無法晚完成，導致考核難以執行。其次是沒有規范明確的考核制度，考核人無法進行有效的考核，使許多考核成為形式，沒有發揮作用。多數中小企業員工工作成績的優劣全憑主管領導的印象和主觀評價，由此也引起員工的不滿。
   
    7．人員激勵措施缺乏科學性。許多中小企業為了吸引人才，將工資水平定位與較高水準，但是這種高成本支出并沒有得到對員工的應該產生的激勵效果。主要因為工資收入與業績銜接不合理，而且企業內部的工資結構沒有能夠體現出崗位的價值，經常有大鍋飯的現象存在，所以員工之間不公平感覺多。另外中小企業的薪酬經常變化，導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩定性差。
   
    8、將績效管理等同于績效考核。只看到了需要評估部門和員工表現的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現做績效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方地位的不平等，造成雙方的對立。久而久之，當然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應付著做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。
   
    總之，中小型企業解決人力資源管理問題，切忌“頭疼醫頭，腳疼醫腳”。企業必須從企業戰略出發，打破以人為中心的權利思想建立了以事為中心的流程思想，實現了從功能管理到流程管理的突破性思維。從而實現企業的戰略目標。作者：蔡強