風靡全球的暢銷書《世界是平的》把不可阻擋的全球化趨勢展現在我們面前，向人們傳遞了“世界正在從圓形變成扁平，隨時要做好準備迎接變化”這樣一種新的理念。那么，企業怎樣才能在平的世界獲得競爭優勢？本書中，亞洲最具活力和創造力的企業——利豐集團的馮國經、馮國綸以及沃頓商學院的溫德教授為您提供了答案。
    在平的世界中，企業的成功不僅僅取決于企業的競爭優勢，更取決于企業所在網絡的競爭優勢。以往的競爭如同個人賽跑，成功企業像獨來獨往的馬拉松選手，而平的世界中的競爭更像一場接力賽，選手的速度固然重要，但能否順利交接棒同樣重要。
    本書用大量案例說明，如何把恰當的商品以恰當的價格在恰當的時間送到恰當的地點；說明了如何增強組織彈性、擴大授權、加強整合，以適應這個平的世界。這本供應鏈管理的經典之作，對于所有想要在變革的時代、在全球化的浪潮中大展身手的企業和個人來說，都不可不讀。

    馮國經 利豐集團主席，哈佛大學博士，國際商會主席，全國政協委員，香港策略發展委員會委員。曾任香港貿易發展局主席，2003年獲香港政府頒發的金紫荊星章，以表彰其對于社會作出的杰出貢獻。
    馮國綸 利豐集團董事總經理，哈佛商學院MBA，曾任香港總商會、香港出口商會主席。2008年獲香港政府頒發的銀紫荊星章。
    耶爾曼•（杰瑞）•溫德 斯坦佛大學博士，沃頓商學院營銷學教授，企業行為、營銷戰略等方面的專家。著有《超常思維的力量》等書。

    《世界是平的》幾年前熱銷，似乎作者突然發現了新大陸，而我不以為然。
    世界不是剛平的，在傳真機被廣泛使用的20世紀80年代就平了。幾年前，夫人和我在美國大使家吃飯，大使風趣也當真地說：“其實有了傳真機和電話，大使館就沒多大存在的必要了�！�
    當然，近10年來，通信革命（光纖傳輸不再通過那根銅線）使通信成本降低為零；近5年電腦和互聯網的普及使電子郵件代替傳真，傳輸和互動量大且可以實時，真是圖文并茂，色彩斑斕。
    從80年代世界已平，到當今的一“馬”（互聯網）平“川”（全球），一個聲音不斷出現：中間商即將被取代，產銷直接見面！果然，內地80年代取消外貿專營權后，工廠就甩開了各進出口公司，那些不可一世的在中國做進出口的公司業績一落千丈。
    然而本書寫出一個令人驚奇的中間公司——利豐集團，從20世紀80年代至2006年，業務量年復合增長率高達23％！利豐集團做對了什么？MBA教授們經常會說：企業可以采取垂直一體化的策略，即向上和向下收購式擴張，什么“產供銷一體化”，什么“技工貿一體化”。其實正相反，那是對“世界是平的”之現實的負隅頑抗。
    利豐堅持的正是中間商的專業化。往哪兒專業化？本書用精彩案例展現給我們：供應鏈管理的專業化。速度、彈性、反大規�；�的定制化，是供應鏈管理幾大關鍵環節，而這些都要在成本不斷降低中平衡。利豐集團在這幾個關鍵環節都通過網絡化和全球化做得令人叫絕。利豐集團深知上述每一項的改善對客戶（零售巨頭們）的巨大價值。
    速度：不僅是周轉快，資金占用低，更是在預測商業時代，可以讓零售商們縮短預測周期，提高預測能力，減少降價和零售時的庫存短缺現象。
    彈性：是指市場迅速變化導致的訂單量激增或突降。

第1章協作迫在眉睫
    20世紀70年代，The Limited公司開始和利豐合作生產服裝，為縮短供應鏈的周期，公司主席兼CEO萊斯·韋克斯納（Les Wexner）將每一筆訂單的完成時間限制為30天，無論是訂5000件貨還是200000件貨，都要嚴格遵守30天的期限，這也正是威斯納積極探索的“快速響應生產”的做法。為了能如期完成訂單，利豐的常規做法是預先挑選多家工廠，并讓它們在The Limited公司決定最終的訂單數量之前就做好準備，這樣，利豐就有足夠的生產緩沖能力，以便快速響應。如果訂單數量較大，利豐會讓多家工廠同時生產。為了使產成品看起來像同一家工廠生產的，利豐必須控制所有工廠的原材料、裁剪和樣式等。
    但是當這些衣服抵達The Limited公司位于俄亥俄州哥倫布市的分銷中心時，每個貨箱中裝的都是單一尺碼、顏色和樣式的襯衫或其他產品，因此，在貨物到達后，先要將襯衫從貨箱中取出，按尺碼分類擺放在貨架上，然后，倉庫員工按每個門店的要求從貨架上進行挑選，貼上價格標簽，再將襯衫放入新的貨箱，進行分類包裝。以往這一過程有時要費時兩周，并按美國標準支付工資，而世界另一端的制造商們卻為了能在30天內交貨而分秒必爭，并且需要花同樣長的時間才能將襯衫通過海運運到美國，還要在分銷中心等15天才能送達門店和消費者手中。
    于是，The Limited公司和利豐共同研究，改變了原有的分銷鏈。首先，它們頻繁地使用空運；其次，也是更重要的方面，它們不再使用分銷中心為各個門店挑選、包裝產品，而是安排在亞洲的工廠進行分類包裝。當不同尺碼和顏色的襯衫下線后，按典型類別裝箱，并壓上條形碼（后來貨箱上使用了無線射頻識別標簽/電子標簽）。The Limited公司提供了在美國的零售價格標簽，工廠的工人們在襯衫離開工廠送達美國的分銷中心之前，就將這些標簽貼在襯衫上。
    這就意味著不再需要在分銷中心花兩周的時間挑貨、貼標簽，貨箱只須從一個門搬進來又搬出去，再從另一個門搬到小貨車上直接開往各個門店，就實現了直接轉運。貨箱直接從工廠運抵各個門店，貨物直接被擺上貨架。整個過程省掉了幾周時間，對于本來對時間就很敏感的時裝界來說，意義重大。由于使用了條形碼，因此完全可以由系統調整空運數量。如果碰巧新英格蘭特別冷，而得克薩斯又特別熱，運往美國南方的短袖襯衫就會增多，而運往北方的則會減少。分類包裝和在生產工廠貼價格標簽所產生的成本在亞洲遠比在美國的分銷中心更便宜，這是因為亞洲的工人工資更低、生產流程更簡化。
    利豐集團最初提出在生產工廠貼價格標簽時，頗讓買方The Limited公司擔心，怎么可以把零售價告訴供應商呢？（因為零售價要比生產成本高得多。）如果這樣做，交易不是會變得更難、供應商的要求不是會更多嗎？結果證明這種擔心是多余的。在廠商之間競標保證了低廉的價格，況且，供應商非常清楚零售價，因為這類信息很容易獲得。
    擔心價格信息泄露反映了供應鏈中各方相互之間固有的敵對看法。供應鏈中的每個個體都想要控制其他成員。供應鏈中的所有成員都在相互競爭，想要了解誰能從供應鏈中獲取最大利益。買主在價格上壓榨供應商，供應商又削減成本以增加利潤，這是為一塊有限的蛋糕而進行的戰斗。
    韋克斯納意識到他不是在和自己的供應商競爭，而是在和其他零售商及其網絡競爭。
    The Limited公司的韋克斯納是個天才，他預見到了更加美好的前景，提供給利豐價格標簽的做法創造了一個新的契機，使得各方在整個供應鏈中的運營效率更高。韋克斯納意識到他并不是在和自己的供應商競爭，而是在和其他零售商及其網絡競爭。要優化供應鏈就需要信任，這在傳統的供應鏈思維中是不存在的，傳統的思維總是認為每個環節的供需雙方都是孤立的、對抗的。正是由于這種思維方式，襯衫被打包裝進貨箱，然后運到俄亥俄州再打開貨箱取出。新的思維方式促使供應鏈的所有成員共同協作優化整個供應鏈。
    “網絡協作”（net work orchestration）為整個供應鏈提供了一種新的觀點。網絡協調員設計整個供應鏈流程，使不同地區的眾多工廠為某一單一產品而合作。如果沒有協作，基于網絡和全球合作所產生的許多利益就會喪失，因為這使得供應鏈流程變得不再優化。以往的管理是在舊有的垂直一體化和科層組織中進行，而網絡協作是讓公司在平面化的世界中運作。這是當今世界企業必備的一種重要能力，從諸如維基百科（Wikipedia）和開源軟件這樣的虛擬網絡協作企業，到通過全球生產配送的耐用消費品企業都是如此。
全球化3.0的挑戰
    在《世界是平的》一書中，作者托馬斯·弗里德曼認為全球化主要分為三個階段。環球航行可視為全球化的第一階段，即第一代的全球化，這一階段開始于哥倫布探索新大陸，結束于1800年左右。在這一階段，全球化市場出現，各個國家使用先進的交通工具和其他技術把世界不同的地區聯系在一起。第二階段，即第二代的全球化，是跨國公司崛起的時代，始于1800年，結束于2000年。交通工具和通信手段降低了成本，使世界聯系得更加緊密，加速了全球化經濟的發展。來自鐵路、輪船、電報和電話等的硬件革命推動了這一時代的發展。
    如今我們進入了全球化的第三個階段，即第三代的全球化，平的世界出現了。弗里德曼是這樣描述的：“地球越變越小�！巴苿舆@一階段發展的因素有：個人筆記本使用量的增加和因特網的發展，它們通過高速的光纖電纜把世界各地的人們（通過電子郵件）和信息（通過萬維網）連接在一起。弗里德曼認為還有第三個推動世界向平面發展的因素，即工作流軟件（work flows of tware），但這一因素并不容易看到。這些軟件程序允許個體在世界各地進行項目合作而不用考慮其所在位置。事實上，這也允許分散的個體合作進行產品生產和服務，例如：為電視制作卡通節目，傳遞客戶服務，在中國或危地馬拉（或在兩國同時）為紐約的一個批發商生產10萬件襯衫。
    弗里德曼也提出了其他推動力。外包的興起可以使公司將其業務轉移給海外合作伙伴，而類似的離岸業務又使生產發生了轉移，上載可以使各個企業組成一個諸如維基百科或開源軟件這樣的開放的、虛擬化的網絡。借助于供應鏈，像沃爾瑪這樣的公司開始與其供應商合作，提升了整體供應鏈績效，降低了成本，簡化了物流流程，在供應商和企業自有的信息系統之間建立了更好的聯系。內包引致整合物流出現，像UPS不僅進行配送服務，而且接管了更多公司的服務，比如為東芝修理筆記本電腦，為棒約翰公司（Papa Johns）配送比薩餅等。同樣，信息傳遞通過搜索引擎谷歌（Google），使各種知識唾手可得，換句話說，送到每個人身邊。無線、數字化和個人技術三方面的影響又加速了以上這些推動力的發展。以上這幾種力量在競技場上平行發展，把尚未連接的平的世界連接起來，這為采購和銷售開辟了新市場，在中國和印度格外明顯。
    基于以上原因，弗里德曼提出了“三重匯合”這一概念，即通過可用的技術、個人和組織的整合，使得世界變成了一個可以充分利用新興經濟體國家30多億人口的舞臺。世界變化之大今非昔比。
拆除工廠的藩籬
    這些力量同樣也拆除了工廠的藩籬。自從亨利·福特在底特律附近建起了他那眾所周知的生產線后，一家工廠最有效的傳統經營方式就是把所有的項目都囊括在一個房頂下進行。接著，像豐田這樣的公司打開了工廠的前門，把供應商安置在門外，這樣就產生了豐田城。供應商在地理位置上仍然與工廠位于同一地點，但它們是工廠之外的獨立公司。之后像戴爾這樣的公司則開始采取全球采購策略，從亞洲采購計算機芯片和其他技術。
    隨著全球物流協作能力的增強，這些供應商無處不在，它們并不需要正好坐落在工廠大門外，實際上，“正好坐落在工廠大門外”現在意味著乘飛機可到達的所有地方。波音777飛機是由位于世界各地17個國家的900多個供應商提供的300萬個零件組裝而成。正如圖1-1所示，波音公司主要生產機翼和機身，然后組裝飛機（如圖1-1中黑色部分所示），飛機的大部分零部件外包給其他國家制造。對于波音787飛機，公司也將防撞系統和零能見度著陸系統外包給位于新德里附近的HCL Technologies的印度工程師們。這樣做，波音公司不僅可以找到每個部件的最佳供應商，而且激發起這些國家對于制造飛機的濃厚興趣，當然，這樣做又可以分散風險，進行全球銷售。
    許多公司意識到可以打破供應鏈，使其在全球延伸。這些公司不僅推倒了工廠的大門，還拆除了工廠的藩籬，它們能做的不僅僅是從世界其他地區采購產品或零部件，它們還在世界各地分解供應鏈，然后集中協調。這就意味著打破供應鏈流程，將不同部分分解到不同地點的不同公司，然后對這些分散的流程進行管理，這就是約翰·哈格爾（John Hagel）和約翰·希利·布朗（John Seely Brown）提出的“流程協作”（process or chestration）。比如一件襯衫在紐約設計，所用的棉布是在中國生產的，在孟加拉裁剪、縫制，然后用船運回美國賣給消費者。通常情況下，這是優化供應鏈的最佳方式——以合理的價格將合適的產品在適當的時間送達正確的地點。
    制造流程的模塊化意味著生產流程的不同組成部分可以在工廠之間分別處理再加以協調。亨利·福特的工廠以勞動力部門分工為原則建立，而現在的新原則是勞動力分散式分工。福特的工廠以提供規模經濟的大型運營為基礎，而協作則以整合中小型企業并將它們視為一家企業來運作為基礎。